Карта путешествия потребителя (CJM): плюсы и минусы. Аудитирование процессов обратной связи от потребителя

В нашем блоге мы уже не раз говорили, но напомним: (CJM, customer journey map) — это маркетинговый инструмент, нужный для визуализации потребностей и болевых точек клиента, благодаря которому можно проследить, как люди взаимодействуют с вашей компанией.

Как правило, карта включает три зоны: «лупа» (lens, зона А), которая обеспечивает сфокусированность на цели; область, описывающая опыт пользователя (area depicting the user’s experience, зона В) и сбор данных и анализ результатов (insights, зона С).

Чтобы понять все плюсы и минусы этого инструмента, маркетологи провели исследование с участием 48 UX-специалистов и выяснили, как различные компании используют journey map.

В ходе исследования участникам предложили ответить на несколько вопросов:

  • Какие элементы вы включаете в карту?
  • Минусы использования карты?
  • Чем полезна карта для маркетолога?
  • В каких случаях этот инструмент не работает?
  • В каких случаях составление карты наиболее эффективно?

Один из самых интересных выводов состоял в том, что эффективность карты снижается в разы, если упрощать или вовсе не учитывать зону инсайтов, которая как раз ответственна за новые возможности. Многие респонденты также отмечали, что на эффективность инструмента влияет поддержка со стороны руководителей и слаженная последующая работа других отделов.

Три зоны карты путешествия клиента: лупа (зона А), UX (зона В) и инсайты (зона С). Хотя последняя зона тесно связана с новыми возможностями, она редко включается в journey map.

В качестве преимуществ использования карты называлась возможность общего видения проблемы и сплочение коллектива. Среди сложностей - отсутствие четкого понимания пользовательского опыта до начала составления карты. Разберем плюсы и минусы этого инструмента более подробно.

Вопрос 1: Какие элементы вы обычно включаете в карту путешествия клиента?

Согласно исследованию, большинство специалистов включают в карту элементы из зоны А и зоны В. Почти 80% из них используют прототипы (personas) и сценарии (scenarios). Наиболее часто в карту также включают действия (actions), мысли (thoughts) и эмоции (emotions). Однако большинство не обращает должного внимания на зону C и не включают ее элементы в карту. Между тем, инсайты имеют важное значение, если вы хотите превратить карту из теоретического инструмента визуализации в план по оптимизации UX. Если вы не используете метрики и не владеете данными - это недостаток, который можно (и нужно) устранить. Но если у вас уже есть информация, но вы ей не пользуетесь - это непростительная ошибка.


Какие элементы вы обычно включаете в карту путешествия клиента? Действия пользователя (user actions), прототипы пользователя (personas) и сценарии (scenarios) — элементы зоны А, а также мысли и чувства (элементы зоны B) наиболее часто включают в карты. Рекомендации (recommendations) и метрики (metrics) — самые непопулярные элементы.

Вопрос 2: Минусы и сложности использования карты?

Ответы на этот вопрос разделились на три группы. Более половины UX-специалистов (52%) отмечали в качестве недостатка сложность процесса разработки карты. Кроме того, непростой задачей считается также визуализация, отражающая все необходимые аспекты опыта без искажений, и получение поддержки со стороны руководителей.

1. Понимание процесса и описание проекта (52%)

Наиболее частыми минусами CJM стали сложность процесса создания карты и определение масштабов проекта. Респонденты отмечали, что не всегда просто выделить аспекты UX, которые наиболее важны для маркетологов, стандартизировать методы и процесс создания карты. «Нечеткое понимание означает, что итоговый продукт может ответить на неправильный вопрос», — отметил один из участников исследования.

2. Отражение реалий без искажений (15%)

Еще одна из сложностей связана с процессом сбора данных: важно не просто предположить цели и потребности пользователей, а вывести это понимание, опираясь на конкретные данные. Искажения могут возникать и под влиянием заинтересованных лиц.

3. Совместная работа (15%)

Процесс создания карты зачастую требует участия специалистов разных отделов. Для 15 % респондентов совместная работа оказалась не самой простой задачей.

Вопрос 3: Чем полезна карта для маркетолога?

Здесь ответы разделились на несколько основных групп. Более трети опрошенных отметили, что составление карты способствует сплочению разных отделов.

1. Появление общих целей и видения (32%)

32% участников считают, что процесс создания карты путешествия помогает выработать общее видение потребностей аудитории и ее болевых точек (а значит - общих целей). «Достижение консенсуса и общего понимания - это два огромных плюса, которые несет данный маркетинговый инструмент. При его применении значительно легче работать над удовлетворением потребностей клиента в дальнейшем», — отметил один из респондентов.

2. Выявление скрытых проблем (24%)

Процесс разработки карты позволяет выявить те проблемы и сложности, о которых вы не задумывались ранее (а иногда - даже не подозревали об их существовании). Эта информация способствует появлению новых идей, помогающих улучшить UX.

3. Облегчает сотрудничество (18%)

Как уже было сказано, к процессу создания карты часто привлекаются сотрудники различных отделов компании. CJM выступает в качестве невидимой нитки, которая связывает (и уравнивает) все рабочие группы. Не так просто создать команду, которая будет сплоченной, а процесс разработки карты как раз помогает преодолеть метафорические (и реальные) преграды между отделами.

4. Способствует клиентоориентированности (18%)

Создание карты приводит к тому, что все вовлеченные специалисты сосредотачивают свое внимание на клиентах и их потребностях. «Карты помогают команде понять, что и как чувствуют пользователи и в чем они больше всего нуждаются», — отметили участники.

5. «Очеловечивание» бизнеса (12%)

Одним из менее очевидных преимуществ, отмеченных респондентами, стало следующее: разработка карты помогает специалистам увидеть последствия их повседневной работы. Некоторые участники признались, что, визуализируя путь клиента, они чувствовали личную связь с каждым пользователем и могли видеть, как их усилия влияют на поведение клиентов.

Вопрос 4: В каких случаях этот инструмент не работает?

Не менее важным для исследователей стал вопрос о том, когда создание карты не решило предполагаемых проблем. Респонденты поделились своими историями и выяснилось, что причинами неудач может стать нечеткая формулировка цели, недостоверность данных и не только.

1. Отсутствие четкой цели (36%)

Любой маркетинговый инструмент рискует оказаться бесполезным, если не ставить перед собой четкую цель. Слишком общие карты без рамок и границ редко приводят к позитивным изменениям UX в будущем.

2. Отсутствие достоверных данных (25%)

Как уже упоминалось ранее, сбор достоверных данных для карты может стать одной из первых и главных проблем. Визуализация, основанная на предрассудках и предположениях, которые затем не подтверждаются исследованиями, — это пустая трата времени.

3. Популяризация результатов (21%)

Донести результаты исследования до всех сотрудников - это также один из этапов создания карты. Ключевым фактором успеха является не только добросовестная работа в процессе ее создания, но и популяризация результатов. Красивая визуализация, которой никто не пользуется, вряд ли принесет какие-то изменения в компанию.

4. Отсутствие доверия и вовлеченности членов команды (11%)

CJM призван вскрывать недостатки работы с клиентами, что не всегда приятно некоторым членам команды, которые могут бояться таких разоблачений. Кроме того, многие относятся серьезно только к тем инициативам, которые исходят не от группы энтузиастов, а от высшего руководства.

Вопрос 5: В каких случаях составление карты наиболее эффективно?

Можно предположить, что ответы на этот вопрос будут противоположностью предыдущему. К примеру, респонденты отметили, что карты эффективны в том случае, если они имеют четкую цель и сценарий, а также используются для улучшения UX после анализа результатов. Тем не менее, маркетологи выделили еще несколько ключевых факторов успеха CJM.

1. Командная работа (37%)

Почти 40% участников,были убеждены в том, что карты должны создаваться в команде, которая в дальнейшем привлекает всех заинтересованных сотрудников для анализа и принятия конкретных решений. По словам одного из респондентов, карта будет успешной, только если каждый сотрудник от отдела продаж до отдела дизайна вносит свой вклад и поэтому чувствует сопричастность большому и важному делу. Гордость за проделанную работу заставляет делиться результатами труда, что также способствует успеху.

2. Конкретные решения (27%)

Около трети респондентов отметили важный момент: как бы вы ни старались сделать карту достоверной и понятной, все усилия будут тщетны, если результаты исследования фактически никак не повлияли на вашу работу и дизайнерские решения. Карта будет успешной только в том случае, если за анализом идут конкретные действия.

3. Сфокусированность на целях и задачах (13%)

Как уже отмечалось, цели и задачи должны быть четко определены (при этом не стоит делать их слишком запутанными и сложными), еще лучше - если они будут прописаны в одном из основных сценариев.

4. Когда карта приносит результаты (13%)

Часть участников отметила, что CJM эффективны, только если они могут продемонстрировать измеримые результаты, которые помогут улучшить опыт клиента и повысить ROI.

Заключение

Составляя карту, не стоит игнорировать зону С только потому, что большинство маркетологов забывают о ней. Помните о том, что ваша основная цель — не создать красивую визуализацию (хотя если это получается — уже неплохо), а, опираясь на данные, улучшить UX.

Карты с большим потенциалом обладают рядом схожих черт:

  • Сфокусированность. Определитесь с бизнес-целями еще до начала разработки CJM. Очертите границы и четко следуйте сценариям.
  • Популяризация. Не останавливайтесь на достигнутом — после создания карты поделитесь результатами своей работы со всеми сотрудниками, чтобы генерировать новые идеи, расширить видение проблемы и определиться с дальнейшими действиями.
  • Достоверность. Карта должна основываться не на предположениях, а на данных. Будьте готовы объяснить, на чем базируются ваши выводы и доказать их достоверность.

Удовлетворенность потребителей в современных системах менеджмента бизнеса становится основным показателем успешности деятельности предприятий и организаций. Конкурентоспособность фирмы напрямую зависит от степени удовлетворенности потребителей производимыми товарами и услугами. Ориентированность на потребителя есть основа выживания организации и ее успеха. К. Кокран приводит три фундаментальных утверждения относительно клиентоориентированности :

  • 1. Все организации имеют клиентов.
  • 2. Все организации имеют естественную тенденцию ориентироваться во внутрь, прекратив фокусироваться на потребителях.
  • 3. Все организации имеют конкурентов, в любую минуту готовых заменить те компании, которые перестали ориентироваться на клиентов.

Потребитель - это единственная причина существования любой компании. Однако, в силу естественных причин в компаниях наблюдается отсутствие или слабый учет интересов потребителей, отсутствие клиентоориентированной модели бизнеса .

В каждом человеке в той или иной степени заложена потребность в социальной полезности. Вероятно, именно это обстоятельство иногда мешает руководителям заметить: то, что компания производит, или чаще в каком виде она это делает - никому не нужно. Очень хочется, чтобы то, что создано мной/нами, во что я верю, было нужно кому-то еще. «Мы должны сформировать спрос» - все чаще этот лозунг употребляют руководители компаний. Безусловно, это необходимо, особенно для инновационного продукта. Но не в ситуации, когда спрос уже определен, идут продажи и слышен голос покупателя, который готов отдать свои деньги, «но при условии, что…». Многие компании, даже находясь в конкурентной среде, затрудняются с ответом на вопрос: «кто есть потребитель наших товаров и услуг». Не везде ведется учет контактов с клиентами, нет каналов и средств отработки клиентских мнений, не говоря уже о комплексе мероприятий по удержанию клиентов.

Исследование Saunders & Wong (1993) показало, что успешным компаниям не зависимо от страны их происхождения, свойственны 4 составляющие (рис. 5):

  • 1. Идеальные товары/услуги.
  • 2. Действия компаний выверены и эффективны.
  • 3. В управлении персоналом и лидерстве реализуется творческий подход.
  • 4. Профессиональный маркетинг действует на регулярной основе (мониторинг среды, рынков, конкурентов внесение изменений, стратегическое планирование с определением вклада каждого в общий результат) .
  • (Основная ценность) (Эффективность)

(Понимание нужд рынка) (Творчество)

Рисунок 5. - Составляющие успеха предприятия

Затронутая Питером Друкером тема надвигающейся глобальной конкуренции перекликается с выводом Мак-Дональда: «Скоро фирмы, которые не могут показать своего соответствия независимым международным маркетинговым стандартам, будут не в состоянии общаться с ведущими мировыми компаниями». Следовательно, нам надо стремиться не к формальному соответствию стандарту ИСО 9000, а подлинному качеству, определенному конкурентными лидерами и нацеленному на потребителя .

Международный опыт показывает, что от 20 до 90% всех проектов улучшения продукта терпят провал только по причине ошибочного мнения о состоянии рынка, на базе которого принимается решение о стратегии бизнеса компании. Объяснением такого положения могут быть следующие моменты:

  • - отсутствует полная оценка того, что потребители действительно хотят получить и как много они готовы заплатить за это; решения не базируются на конкретных фактах, характеризующих рынок;
  • - компании имеют недостаточные знания о своем продукте в период, предшествующий его появлению на рынке, и в то же время они пренебрегают экспериментами, позволяющими улучшить продукт и процессы на раннем этапе их проектирования, упуская тем самым возможность улучшения качества продукта при меньших затратах.

Факт несоответствия ожиданиям потребителей по ценности продукта и его стоимости должен устанавливаться, на наиболее ранних этапах жизненного цикла продукта, а для этого необходимо иметь наиболее полную информацию, основанную на фактах, и тогда будет уменьшена (или сведена к минимуму) вероятность того, что продукт после появления его на рынке не будет соответствовать предъявляемым к нему требованиям .

Известно, что потребителя интересует не только качество, но и цена продукции. Если качество и надежность ему подходят, то вопрос стоимости решается потребителем, исходя из своих финансовых возможностей. Возможна другая постановка этой проблемы: сначала определяются финансовые возможности, а потом ищется товар наилучшего качества по приемлемой цене.

Именно удовлетворение предполагаемых потребностей потребителя подталкивает производителя к производству все новой продукции и услуг, все лучшего качества, увеличению ассортимента, гарантийному обслуживанию и т.п., чтобы отобрать своего потребителя у конкурента.

Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Она определяет способность объекта выдерживать конкуренцию с аналогичными объектами на данном рынке .

Факторами конкурентоспособности товара в конкретных рыночных условиях, являются:

  • 1 Качество.
  • 2 Цена.
  • 3 Затраты на потребление (эксплуатацию).
  • 4 Качество сервиса.

Важность факторов, при приоритете качества, выражается примерным соотношением: 4: 3: 2: 1.

Если систему качества предприятия рассматривать как средство, обеспечивающее устойчивое положение предприятия на рынке (а именно так ее и надо рассматривать), то, очевидно, что рынок является главным судьей в ответе на вопросы, нужна или не нужна система, и какой ей быть. Поэтому принципиальным вопросом в определении стратегии выбора системы качества является анализ рынка, на который работает предприятие.

Современный рынок, на котором товары перемещаются достаточно свободно, без существенных ограничений, получил название «глобальный рынок». Создание и дальнейшее расширение таких экономических зон, как европейское сообщество усиливает процесс глобализации.

Глобальный рынок - это не только название, но и характерные особенности, принципиально отличающие его от мирового рынка 20 - 30-летней давности.

С точки зрения рассматриваемого вопроса принципиальное значение имеют характеристики глобального рынка:

  • - насыщенность товарами: предложения на рынке значительно превышают спрос, имеется большое разнообразие товаров одного и того же функционального назначения;
  • - осведомленность потребителя: потребитель, как правило, знает, что он хочет и ему есть из чего выбрать;
  • - изменчивость рынка: динамика научно-технического прогресса, быстрое развитие высоких технологий, постоянные изменения предложений и спроса из-за одновременной работы на рынке большого числа конкурентов-производителей одинакового товара.

Приведенные характеристики глобального рынка фактически предопределяют критерии конкурентоспособности товаров и приоритетность этих критериев. Можно отметить шесть основных критериев конкурентоспособности, имеющих решающее значение при выборе товара:

  • - Качество продукции. Современное понятие качества продукции - это соответствие ожиданиям потребителей и более чем современное, эта продукция должна восхищать потребителя. При прочих равных условиях потребитель, естественно, отдает предпочтение более привлекательному, более безопасному, более надежному товару. А, как уже отмечалось, на глобальном рынке ему есть из чего выбирать.
  • - Цена товара. Цена товара, как правило, зависит от класса товара и ориентирована на определенный уровень платежеспособности. В рамках этого уровня при прочих равных условиях конкурентоспособность предприятия тем выше, чем больше у него возможностей понижать цену товара. Соответственно эти возможности зависят от реальных затрат предприятия на создание продукта и доставки его на рынок.
  • - Сроки поставки. Конкурентоспособность предприятия тем выше, чем больше возможностей строго соблюдать договорные сроки поставок. В ряде случаев этот фактор играет большую роль, нежели ценовой.
  • - Стоимость эксплуатации. Многие потребители мыслят суммарными затратами, связанными с приобретением продукции и последующей ее эксплуатацией (расходы на содержание, топливо, ремонт и пр.). Поэтому при прочих равных условиях преимуществами обладает продукция с более низкой ценой эксплуатации.
  • - Удобство обслуживания. В этом вопросе, прежде всего существенную роль играет принципиальное наличие сервиса по техническому обслуживанию и ремонту продукции и его доступность. Автомобиль хорошего класса, доступный по цене, экономичный в эксплуатации может оказаться мало привлекательным, если его негде обслужить и отремонтировать.
  • - Доверие к товару. Доверие к товару - дополнительный факт к перечисленным выше, но часто является интегральным фактором конкурентоспособности. Доверие определяется имиджем изготовителя, формируемым в результате безупречной длительной работы на рынке. Одним из способов завоевания доверия является сертификация продукции или системы качества изготовителя в авторитетных органах по сертификации.

Из приведенных критериев три первых, как правило, являются наиболее важными. При этом качество продукции имеет самый высокий приоритет. Стратегия, в которой приоритет отдается качеству, - это стратегия, рассчитанная на длительно устойчивое положение предприятия на глобальном рынке.

Если изменить приоритеты, например, обеспечить высокую прибыль за счет снижения себестоимости продукции в ущерб качеству, то такая стратегия может дать кратковременный эффект, но, в конечном итоге, приведет к уходу предприятия с рынка. Такая стратегия характерна для «предприятий-мотыльков», т.е. кратковременно живущих предприятий.

Таким образом, в условиях глобального рынка, для предприятий, стремящихся к устойчивому положению на рынке, необходим менеджмент, обеспечивающий преимущества перед конкурентами в вопросах качества, цены, соблюдения сроков поставки и т. п. При этом свойство изменчивости рынка требует, чтобы система менеджмента была гибкой и также обладала свойством изменчивости и способностью приспосабливаться к изменениям рынка.

Механизм решения данной задачи теоретически известен давно. Это, так называемая, «цепная реакция Деминга» (рис. 6). Такая «цепная реакция», во главе которой стоит улучшение качества, запускает механизм положительной обратной связи, создавая предпосылки для непрерывного совершенствования всех аспектов деятельности системы предприятий «производитель -- потребитель» .


Рисунок 6. - Цепная реакция Деминга

Основанная на процессном подходе система менеджмента качества, описанная в семействе стандартов ИСО 9000, показывает, что потребители и другие заинтересованные стороны играют существенную роль в предоставлении организации входных данных. Наблюдение за удовлетворенностью потребителей требует оценки информации, касающейся восприятия потребителями степени выполнения их потребностей и ожиданий. Модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе, представлена на рисунке 7 .


Рисунок 7. - Модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе

Согласно требования ГОСТ Р ИСО 9001-2008 предъявляемым к процессам, связанным с потребителями, организация должна :

  • - определить требования, относящиеся к продукции;
  • - анализировать требования, относящиеся к продукции;
  • - определять и осуществлять эффективные меры по поддержанию связи с потребителями, касающиеся:
    • а) информации о продукции;

b) прохождения запросов, контракта или заказа, включая поправки;

c) обратной связи от потребителей, включая жалобы потребителей.

Организация должна знать своих потребителей, ориентироваться на их потребности и быть готовой подстроиться под их требования. В ходе общения с клиентом внутренние процессы организации намечаются в зависимости от его требований, желаний и предпочтений, ну а, если удастся, то и ожиданий. Так, если для клиента важно послепродажное обслуживание, то мы, естественно, должны это учесть в своих действиях и предусмотреть соответствующие процессы .

К требованиям потребителей можно отнести:

  • - цену и условия поставки;
  • - дизайн;
  • - безопасность;
  • - достоверность информации;
  • - гарантийный срок;
  • - сроки изготовления и поставки;
  • - послепродажное обслуживание;
  • - помощь при использовании продукции и др.

Существует три источника для сбора информации о мнении потребителей (рис. 8). Каждый источник имеет свою привлекательность, издержки, связанные со сбором информации, и достоверность .


Рисунок 8. - Источники информации о мнении потребителей

  • 1. Внутренние источники в организации - владельцы бизнеса, высшее руководство, среднее звено управления, «люди с переднего края».
  • 2. Внешние источники - не потребители: маркетинговые агентства, институты исследования общественного мнения, средства массовой информации и пр.
  • 3. Внешние источники - потребители.

В настоящее время доступно огромное количество методов фиксирования восприятия клиентов. Это анкетирование, телефонные отчеты, полевые отчеты, карты с уточнением параметра заказа, открытые дня для клиентов, фокус-группы, тайные клиенты. Все эти методы могут предоставить ценную информацию, но независимо от того, какой набор методов используется, нежно обязательно принимать меры по результатам .

Принимаемые меры должны быть направлены на повышение удовлетворенности и лояльности клиентов.

Несмотря на многообразие определения понятий удовлетворенности и лояльности, практически все исследователи соотносят удовлетворенность с ожиданиями, где ожидание - это убеждение, вера относительно того, каковы будут характеристики товара или услуги. Удовлетворенность возникает по факту пользования продуктом, оценка потребителя «я удовлетворен на 100%» означает, что он получил все, что ожидал или требовал .

К определению лояльности существуют разные подходы, в том числе лояльность как поведение, лояльность как отношение и лояльность как доля в расходах потребителя. В последнее время все чаще понятия удовлетворенности и лояльности объединяются под общим направлением - удовлетворенность потребителя (Customer Satisfaction), которое подразумевает функцию менеджмента, направленную на обеспечение и измерение удовлетворенности и/или лояльности .

Второе название статьи: "Маркетинг как стратегия проектирования системы менеджмента качества."

Известное изречение древнегреческого философа Аристотеля «целое - больше суммы его частей» применительно к системе означает, что эффективность работы системы больше или выше эффективности работы отдельных ее компонентов или элементов. Это же относится и к системе менеджмента качества (СМК) , т.е эффективность работы СМК выше, чем эффективность работы компонентов системы в отдельности.

Чтобы добиться этого на практике, необходимо четко определить компоненты системы и их границы, определить связи между ними. Связи между компонентами системы - это информационные, материальные потоки и функциональные связи. Этими потоками информации и материалов или функциональными связями надо научиться управлять, результаты управления фиксировать, анализировать их выполнение и намечать меры по усовершенствованию управления этими частями системы.

На формально-математическом языке система может быть представлена как пространство. Применительно к СМК производства порошковой проволоки (ПП) для технологии внепечной обработки металлургических расплавов (ВОМР) и устройств изготовления ПП и ее ввода в расплав это пространство, как упорядоченное множество элементов, может быть записано формулой

где С - среда, для которой поставляется продукция, т.е.это металлургические предприятия, которые работают с применением технологии внепечной обработки металлургических расплавов и необходимо производить маркетинг этой среды;
Ц - цели проектирования системы менеджмента качества;
Т- техническая часть системы;
Р - режимы эксплуатации системы;
R - отношения между названными компонентами системы.

Графически это уравнение можно представить в виде графа (Рис.1). Элементы системы в виде окружностей с текстом - это вершины графа, а отрезки линий, соединяющие окружности - это отношения между элементами системы - ребра графа.


Рис.1 Система менеджмента качества в виде полного графа

Система проектирования включает ряд взаимосвязанных этапов. Это маркетинг среды, которую будет обслуживать проектируемая СМК, поставляемой продукции, генерирование идей специальными методами для совершенствования изготавливаемой и поставляемой потребителю продукции, оптимизация типоразмерных рядов продукции (марки ПП, модели ТА)

Под термином «проектирование» следует понимать весь процесс создания и подготовки к внедрению технологии ВОМР. А это изучение и определение состава ПП для обработки металлургических расплавов, технологии ее изготовления и технологии ввода в расплав (сколько проволок вводить, каких марок, с какой скоростью, какой объем). Последние данные являются исходными для проектирования технологических комплексов для ввода ПП в расплав. Взаимоувязанное выполнение указанных этапов соответствует принципам системного подхода и осуществляться должно в рамках заводской системы менеджмента качества. Только такой подход способствует существенному повышению эффективности технологии ВОМР в металлургическом производстве.

В условиях рыночной экономики маркетинговые исследования приобретают особое значение, которые надо проводить с учетом общих достижений теории и практики маркетинга , так и специфики конкретных изделий, в нашем случае - порошковой проволоки и технологических комплексов ее ввода в расплав металла.

Оценка состояния качества и путей его улучшения требует от СМК вырабатывать определенные решения. В составе СМК обязательно присутствует человек - персонал структурных подразделений или компонентов системы, который планирует, производит действия, анализирует их и вырабатывает на основе фактов решения по совершенствованию деятельности. Поэтому по терминологии и классификации теории системологии СМК - это сложная (так как вырабатывает решения) и большая система (так как в ней функционирует человек). Кроме того, СМК представляет собой объединение отдельных систем из разных иерархий или частей (техническая часть - оборудование, приборы, устройства и социальная часть - люди их обслуживающие), что позволяет считать ее смешанной системой .

Итак, окончательно система менеджмента качества производства порошковой проволоки для внепечной обработки металлургических расплавов, средств технологического оснащения для ее изготовления и устройств ее ввода в расплав - это сложная, большая и смешанная система.

В ОАО «Завод «Универсальное оборудование» создана система менеджмента качества (СМК), которая ориентирована на потребителя посредством того, что:

  • определены процессы СМК завода, которые четко понятны, могут подвергаться менеджменту и улучшению с точки зрения результативности и эффективности. Схемы процессов, блок-схемы управления процессами и карта процессов СМК завода приведена ниже;
  • определены характеристики и показатели процессов СМК завода, которые изложены в нижеприведенном Приложении А.
  • процесс входного контроля материалов выполняется испытательной лабораторией ООО «Арксэл» по договору или гарантийному письму. Этот процесс подвергается внутреннему аудиту с целью контроля выполнения требований к материалам для производства продукции завода.

Из требований Раздела 2 Основные положения системы менеджмента качества и подраздела 2.4 , а также Раздела 4 Система менеджмента качества и подраздела 4.1 Общие положения и необходимо сделать следующие выводы:

  • процессы СМК должны быть управляемы;
  • основной способ управления процессами цикл Деминга «Планируй - Делай - Контролируй - Анализируй» ();
  • следует постоянно принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов, т.е. процессами нужно управлять на основании анализа их результативности;
  • результативность процесса следует рассматривать как степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов;
  • непрерывность управления обеспечивается на стыке процессов, т.е в так называемых интерфейсных точках процессов;
  • необходимо определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности процесса.

В заводской системе менеджмента качества принята следующая концепция процессной модели (Рис.1 и 2)



Рис. 1 Схема процесса СМК


Рис.2 Схема управления процессом СМК

Управляющие процессы (Рис.1) порождают ограничения по управлению процессами - это Законы Украины и государств, куда может быть направлена продукция завода, Политика в области качества, провозглашенная руководством завода, нормативно - техническая документация ( ы, ТУ и др) на порошковую проволоку и ее компоненты, на технологические комплексы для ее ввода в расплав.

Поддерживающие процессы (Рис.1), которые порождают действия (усилия) для достижения заданных требований к выходу процесса. По существу - это работа при управлении процессам при движении к цели. Это обслуживающий персонал, оборудование, материалы, финансы и все, что необходимо для достижения запланированных результатов.

Что такое - управление процессами и каковы особенности осуществления в заводской СМК? Управление процессами - азбука любой системы менеджмента, а без азбуки невозможно высокого качества управления. Управление всегда предусматривает целенаправленное (т.е.для достижения цели) действие, которое осуществляется разнообразными способами - путем трансформации связей в системе, выполнение действий, коррекцией алгоритмов управления, варьированием параметров и т.п. Управление менеджмента - это значит предпринимать определенные усилия воздействия на процесс для достижения цели.
Таким образом, в укрупненном виде алгоритм управления процессом СМК это:

  1. определение цели (целей) процесса СМК;
  2. осуществление деятельности для достижения цели процесса.

Управлять нужно именно деятельностью для достижения результатов, удовлетворяющего заданным требованиям, т.е. целям.
Самим известным в менеджменте качества способов управления является следование принципу или циклу Деминга PDCA. Этот состоит из 4-х шагов: Plan - определяй цели и планируй мероприятия; Do - выполняй запланированные мероприятия; Chek - контролируй, проверяй выполнение мероприятий; ACT - оценивай, анализируй степень достижения целей от выполненных мероприятий, формируй новые мероприятия, направленные на улучшение достижения целей и снова повтори цикл PDCA.

На сегодня в системах менеджмента качества распространены две концепции процессных моделей: технологическая концепция и менеджерская концепция процессной модели. Учитывая, что разрабатываемая СМК завода относится к инженерной деятельности, принимаем технологическую концепцию процессной модели. Процесс СМК рассматриваем по аналогии с производственным технологическим процессом, т.е.на выходе «продукция» (изделие, материал, комплект конструкторской и технологической документации (КД и ТД), инструменты и т.п.

Как выбрать выходы процесса, т.е. определить его цели в СМК? Целью любого процесса должно стать удовлетворение потребностей СМК завода, вытекающие из Целей в области качества, а также удовлетворение требований внутреннего заказчика (потребителя) выходов процесса. Отсюда следует, что цели процесса должны быть такие, которые: а) удовлетворяют Потребителя (внутреннего или внешнего) по качеству исполнения, срокам и т.д.; б) способствуют достижению заводских Целей в области качества.
Достижения цели процесса СМК необходимо оценивать. Для этого вводятся показатели качества управления процессом. Показатели качества управления процессом оценивают приближение к цели и в некотором смысле заменяют цели. От показателей требуется как можно ближе быть к цели, чтобы управление по показателям соответствовало максимальному приближению к цели, т.е. показатель - это в не котором роде подобие цели, ее аппроксимация, модель. Он должен быть таким, чтобы лицо, принимающее решение, могло с высокой достоверностью оценить степень достижения цели и принять соответствующее решение по этому показателю. Используемый набор показателей должен быть полным - охватывая все важные стороны процесса, действенным - мог быть с пользой применен в управлении, неизбыточным - не дублировал бы другие показатели процесса.

  • отражать требования потребителей (следующих процессов, т.е.внутренних потребителей) и других заинтересованных сторон;
  • отражать меру достижения поставленной цели, т.е.характеризовать результат процесса;
  • отражать собственные внутренние цели процесса (подразделения);
  • быть количественно измеримыми;
  • могут быть использованы для сравнительной оценки качества деятельности;
  • отражать потери (дополнительные затраты) на процесс управления деятельностью.

В заводской СМК приняты следующие важнейшие процессы, поименованные в нижеприведенной таблице.

Важнейшие процессы СМК завода

Стратегические процессы Базовые процесса Вспомогательные процессы

Управление СМК завода

Управление инфраструктурой

Анализ требований и удовлетворенности потребителей, заключение контракта

Управление человеческими ресурсами

Анализ со стороны руководства

Управление документацией

Управление записями по качеству

Управление средствами измерительной техники

Управление производственной средой

Управление несоответствиями продукции

Управление КД и ПД

Ниже приведены схемы стратегических и базовых процессов СМК и блок-схемы управления этими процессами в заводской СМК.




Владелец процесса: Начальник коммерческого отдела
Совладельцы процесса: Начальник отдела внешнеэкономической деятельности


Блок – схема
управления процессом Управление закупками


Владелец процесса: Начальник производственного отдела
Совладельцы процесса: Начальник цеха производства порошковой проволоки




Владелец процесса: Заместитель главного механика
Совладельцы процесса: Мастер МСУ ОГМ


Процесс СМК «Управления системой» (владелец процесса - генеральный директор завода) на входе получает информацию в виде рекомендаций по улучшению деятельности от процесса «Анализ со стороны руководства (владелец процесса - главный инженер завода), а на выходе этого процесса управления системой получаем:

  1. стратегическое планирование;
  2. Политику, Цели и задачи в области качества;
  3. обеспечение ресурсами;
  4. управленческие решения (корректирующие действия) по улучшению деятельности СМК.

В качестве средств управления этим процессом используется документированная процедура ПР 5.1 - 027 - 05.

Выходы процесса «Управления системой» являются входами для многих процессов СМК завода. Так Политика, Цели и задачи, которые провозглашаются ежегодно, являются входами для всех процессов СМК и владельцами процессов и руководителями подразделений преобразуются в локальные цели и задачи подразделений, решение и достижение которых позволяет достичь провозглашенных заводских целей.

Выход процесса «Управления системой» «Стратегическое планирование» является входом для процесса «Анализ требований и удовлетворенности потребителей и заключение контракта», в котором совместно с входом «Требования потребителя» превращается на выходе в контракты и технические задания на проектирование и разработку порошковой проволоки, виды которой отсутствуют в ТУ У 27.3 - 05400783 - 006 - 2003 с Изм.№1 и на конструкции технологических комплексов для ее ввода в расплав. В качестве средств управления этим процессом используется стандарт предприятия СТП 05400783 - 5.2/7.2/8.2.1 - 018 - 2008, 2-я ред. Используются материальные и человеческие ресурсы отдела ВОМР, ПТО и ПЭО.

«Анализ требований и удовлетворенности потребителей и заключение контракта» в форме технических заданий (ТЗ) на новые марки ПП и модели ТА являются входами для процесса «Проектирование и разработка продукции», выходом которого является новая марка ПП порошковой проволоки, которая отсутствует в ТУ У 27.3 - 05400783 - 006 - 2003 с Изм.№1 и проект технологического комплекса для ее ввода в расплав. В качестве средств управления этим процессом используется СТП 05400783 - 7.3 - 021 - 2008, 2-я ред Используются материальные и человеческие ресурсы ПКО, ПТО и ТБ ОГМ (технологический контроль конструкторской документации в соответствии с требованиями ГОСТ 2. 121 - 73 и ГОСТ 14.206 - 73).

Выходы процесса «Проектирование и разработка продукции» в форме технологических заданий (ТЛЗ) на производство ПП или комплекта конструкторской документации (КД) на конструкцию технологического комплекса являются входами для процессов «Управление производство порошковой проволоки» и «Управление механосборочным производством завода», выходами которых является продукция завода в виде бухт порошковой проволоки и технологических комплексов для ее ввода в расплав, поставляемая потребителям по заключенным контрактам. В качестве средств управления этим процессом используется стандарты предприятия СТП 05400783 - 7.5 П - 024 - 2008, 3-я ред и СТП 05400783 - 7.5 М - 025 — 2008, 2-я ред. Используются материальные и человеческие ресурсы ЦПП и МСУ ОГМ.

Выходы процессов «Управление производство порошковой проволоки» и «Управление механосборочным производством завода» в виде заявки на материалы для порошковой проволоки и в форме лимитно-заборных карт на материалы и ПКИ для ТА и СТО являются входами для процесса «Управление закупками» сырья, материалов для ПП и импортных ПКИ для ТА и СТО, а также сырья, материалов, ПКИ, инструмента, оснастки для ТА и СТО. В качестве средств управления этими процессам используется стандарт предприятия СТП 05400783 - 7.4 - 022 - 2008, 2-я ред. Используются материальные и человеческие ресурсы коммерческого отдела, отдела материально -технического снабжения, бухгалтерии и центрального склада..

Выходы процессов «Управление производство порошковой проволоки» и «Управление механосборочным производством завода» в форме спецификаций инструмента мерительного и заявок на его приобретение поступают на вход процесса «Управление устройствами для мониторинга и измерений», выходом которого является поверенные в органах Госстандарта средства измерительной техники (СИТ). В качестве средств управления этими процессам используется стандарт предприятия СТП 05400783 - 7.6 - 026 - 2008, 2-я ред. Используются материальные и человеческие ресурсы ТБ ОГМ и бухгалтерии.

Выходы процессов «Управление производство порошковой проволоки» и «Управление механосборочным производством завода» в форме заявок на ремонт и обслуживание оборудовании, на обучение персонала являются входами для вспомогательных процессов СМК «Управление инфраструктурой завода» и «Управление человеческими ресурсами». А выходами этих процессов являются соответственно отремонтированное и своевременно технически обслуженное оборудование, а также компетентные и подготовленные кадры. В качестве средств управления этими вспомогательными процессам используется стандарты предприятия СТП 05400783 - 6.3 - 020 - 2008, 2-я ред и СТП 05400783 - 6.2 - 019 - 2008, 2-я ред. Используются материальные и человеческие ресурсы ОГМ, ОГЭ, транспортного цеха, отдела средств связи, оргтехники и компьютерной техники.

Управление производственной средой осуществляется ведущим инженером по охране труда и техническому надзору на основании законодательных и нормативных актов по охране труда, производственной санитарии, противопожарной безопасности путем контроля выполнения руководителями подразделений завода требований этих документов. Результаты контроля освещаются на ежемесячно проводимых «Днях охраны труда» и записываются в протокол этого совещания. В качестве средства управления используется СТП 05400783 -6.4 — 035 — 2008, 2-я ред

Результаты внутренних и надзорных аудитов, а также самооценки, обратная связь с потребителями, данные о функционировании процессов, результаты мониторинга продукции, выявленные несоответствия, статус корректирующих и предупреждающих действий, действия, последовавшие за предыдущими анализами, являются входами процесса «Анализ со стороны руководства». Выходом этого процесса являются рекомендации по улучшению деятельности СМК, которые поступают на вход процесса СМК «Управление системой». В качестве средств управления этим процессом используется стандарт предприятия СТП 05400783 — 8.2.2 — 027 — 2008, 3-я ред

Основой для запуска материалов и ПКИ в производство являются сертификаты качества на эти материалы, которые коммерческая служба предоставляет производителям продукции вместе с материалами и ПКИ. В отдельных случаях производится входной контроль материалов. Например, при изготовлении грузозахватных приспособлений и тары, как того требуют Правила. Процесс входного контроля материалов, связанный с их химическим анализом и испытаниями, выполняется другими организациями по заключенным договорам.


Приложение А

ОПРЕДЕЛЕНИЕ
характеристик и показателей основных процессов СМК завода

Цель - обеспечение жизнедеятельности завода на основе стабильного производства и сбыта порошковой проволоки (ПП) для реализации технологии внепечной обработки металлургических расплавов (ВОМР) на металлургических предприятиях Украины, ближнего и дальнего зарубежья и технологических комплексов (ТА) ее ввода в расплав и средств технологического оснащения (СТО) ее высококачественного производства.

Продолжение Приложения А

ОПРЕДЕЛЕНИЕ
характеристик и показателей вспомогательных процессов СМК завода

Цель - обеспечение жизнедеятельности основных процессов СМК завода для достижения стабильного производства и сбыта порошковой проволоки (ПП) для реализации технологии внепечной обработки металлургических расплавов (ВОМР) на металлургических предприятиях Украины, ближнего и дальнего зарубежья и технологических комплексов (ТА) ее ввода в расплав и средств технологического оснащения (СТО) ее высококачественного производства

Литература

  1. Котлер Филипп Основы маркетинга. Пер.с англ. - М.: Прогресс, 1990 - 736 с.
  2. Дюдкин Д.А., Бать С.Ю. и др. Внепечная обработка расплава порошковыми проволоками/ Под научной редакцией докт. техн. наук, проф. Дюдкина Д.А. - Донецк, ООО «Юго - Восток», 2002. - 296 с., ил
  3. Морозов В.А., Дымарский Я.С., Элементы теории управления ГАП: Математическое обеспечение. - Л.: Машиностроение, Ленингр. отд-ние, 1984. - 333 с., ил.
  4. Флейшман Б.С. Основы системологии. М.: Радио и связь, 1982, 362 с.
  • размещено в разделе:

  • найти еще статьи

    • В блоге CustomerThink о том, как составлять карту пути потребителя. В статье он определил основные компоненты карты и описал их в девяти пунктах.

    Если вы искали информацию о том, как создать карту пути потребителя, то, скорее всего, вы нашли множество информации об огромном количестве различных подходов. После поиска у вас могли возникнуть некоторые вопросы, например:

    • Почему карты пути потребителя так сильно отличаются друг от друга?
    • С чего начать, если я хочу создать карту пути?
    • Как понять какой подход будет наиболее эффективным для моей организации?
    • Существуют ли шаблоны карт, которые можно использовать в работе?

    В этой статье я определю девять наиболее распространенных компонентов карт пути пользователя. Надеюсь, что это поможет вам создать наиболее эффективную карту, подходящую под ваши нужды.

    1. Фокус внимания на покупателя

    Первое, что вам нужно решить - это карту чьего пути вы собираетесь составить. Например, вы можете составить схему передвижений определенного типа покупателей (образа идеального покупателя), потенциального (целевого) покупателя или целого сегмента покупателей, в зависимости от того, какую вы преследуете цель.

    Для того, чтобы определить, карту чьего пути вы хотите составить, стоит определить коммерческую цель, для достижения которой вы начинаете это исследование. Вот несколько примеров коммерческих целей, которые вы можете достичь с помощью составления карты:

    • Определить шаблонный путь, который можно применить ко всем или почти ко всем покупателям, и который можно будет использовать для работы в компании, например, для того чтобы создать у сотрудников общее понимание каждой стадии покупательского цикла, покупательских целей, точек взаимодействия с покупателями и так далее.
    • Соотнести обособленные филиалы компании и ее структурные подразделения с ключевыми проблемными областями в покупательском опыте.
    • Сделать процесс планирования совместным для того, чтобы опытным путем способствовать росту числа покупателей.
    • Практически реализовать новую схему сегментации клиентов.
    • Оптимизировать покупательский опыт под приоритетную группу клиентов (high value clients).
    • Понять, чем отличается пользовательский опыт определенного сегмента клиентов или определенного образа покупателей от опыта другого сегмента клиентов.
    • Расширить бизнес, начав работать с новыми покупателями или c теми, привлечением которых не занимались в полной мере.

    Если говорить о привлечении клиентов в B2B, то в карту пути клиента обычно включаются различные типы сотрудников компании-покупателя, выполняющие разные роли в процессе покупки B2B. В этом случае будет полезно включить в карту несколько типов покупателей и показать, как и когда тот или иной тип вовлекается в основной процесс покупки.

    Обычно, покупательские роли определяются с помощью образов. Образ покупателя - это некий покупательский архетип, с помощью которого вашей организации легче понять нужды клиента, его ожидания и типы поведения. Образы - это очень полезный инструмент, с помощью которого можно предоставить вашим покупателям положительный и запоминающийся покупательский опыт.

    Образ покупателя - это некий покупательский архетип, с помощью которого вашей организации легче понять нужды клиента, его ожидания и типы поведения

    Если связать карту пути вашего покупателя с определением образа клиента, это может помочь установить и поддерживать в компании общее понимание образов идеальных клиентов и их вероятного пути. Если у вас не определены образы, вам стоит подумать о том, чтобы включить разработку типов образов в процесс создания карт пути клиента.

    2. Создание карты пути клиента с определенными стадиями с позиции покупателя

    Карты пути клиента состоят из стадий процесса покупки (иногда их называют фазами). Каждая стадия представляет собой значимую цель, которую пытается достичь ваш покупатель по мере продвижения по всему пути.

    Карту пути клиента нужно выстраивать в соответствии со стадиями, которые будут представлять путь клиента, целенаправленно идущего к достижению своих целей. Карта не должна быть ориентирована на этапы ваших внутренних процессов.

    Почему нельзя устанавливать соответствие между стадиями пути клиента и этапами внутренних процессов? Это всеобщее заблуждение, что таким образом вы мгновенно превратите карту пути клиента в график внутренних процессов - такой подход обычно называют от внутреннего к внешнему. Как мы узнаем позднее, вы можете нанести на карту пути клиента свои внутренние процессы уже после того, как составите клиентоцентричную модель стадий процесса покупки.

    Стадии могут отражать общие процессы, например, стадия в отношениях между покупателем и вашим брендом. Или наоборот более узкие - как, например, стадия «тестовый полет», которая моделирует опыт первого полета покупателя с авиакомпанией. Насколько общими или узкими будут стадии зависит от того, какой путь вы решите нанести на карту.


    Каждая стадия представляет собой значимую цель, которую пытается достичь ваш покупатель по мере продвижения по всему пути

    Такой формат стадий линеен, потому что одна стадия следует за другой. Однако вы можете использовать в своих картах визуальное конструирование, чтобы показать цикличные модели поведения покупателей.

    3. Выявление целей ваших покупателей

    Ваш покупатель взаимодействует с вашим брендом, чтобы достичь своих целей, которые также называются желаниями, нуждами или ожиданиями.

    Вот несколько примеров целей покупателя:

    • Я хочу знать, какие у меня есть варианты.
    • Я хочу быть уверен, что цена справедлива.
    • Я хочу чувствовать, что меня уважают.
    • Я хочу быть продуктивным во время путешествия.

    Если четко определить цели покупателя на каждом этапе пути, вы сможете оценить насколько предоставляемый вами покупательский опыт способствует (или не способствует) достижению покупателем поставленных им целей.

    И ценность вашей карты как вспомогательного инструмента для принятия бизнес-решений зависит как раз оттого, насколько правильно вы определите цели. Так что постарайтесь четко понять цели покупателя.

    4. Описание точек соприкосновения между покупателем и вашей организацией

    Точки соприкосновения (touchpoints) - это точки взаимодействия покупателя с брендом или наоборот - отсутствие взаимодействия с брендом. Чаще всего ценность карт пути клиента заключается в четком понимании точек взаимодействия клиента с брендом на всем пути клиента.

    Точки взаимодействия могут возникнуть в одном или двух каналах, с помощью инструментов или ресурсов, но точки взаимодействия и используемые инструменты и ресурсы - не одно и то же. Например, если покупатель заходит на сайт розничного магазина, чтобы провести исследование, то точкой взаимодействия тут являются действия покупателя для достижения его цели с помощью веб-канала. То есть, точка взаимодействия это пересечение действий покупателя с определенным инструментом или ресурсом.

    Проще всего думать о точках взаимодействия как об инструментах, ресурсах или канале. И это нормально. Но сами по себе эти точки взаимодействия не являются частью пользовательского опыта и на самом деле они не дают вам много информации. Для того чтобы они стали элементом настоящего покупательского опыта, нужно, чтобы реальный покупатель воспользовался ими на пути к своей цели.


    Точки соприкосновения (touchpoints) - это точки взаимодействия покупателя с брендом или наоборот - отсутствие взаимодействия с брендом, в то время как покупатель ищет способ удовлетворить собственные нужды или достичь целей

    Некоторые карты просто суммируют все инструменты и ресурсы, не описывая при этом действия покупателей в каждой точке взаимодействия. Это может пригодиться, если на каждом этапе пути клиента есть множество точек взаимодействия и вам надо понять, какие инструменты и ресурсы использует ваш покупатель, для того, чтобы достичь своих целей, а также определить их относительную значимость.

    Вне зависимости от того, какую терминологию вы используете говоря о точках взаимодействия - или даже если вы в своей карте косвенным образом описываете ключевые точки взаимодействия, нанося на карту действия и модели поведения своих покупателей - обязательно используйте клиентоцентричный подход или подход от внешнего к внутреннему, который описывает, как ваш покупатель использует их для достижения своих целей.

    5. Использование карты пути для того, чтобы визуально передавать эмоции

    Эмоции становится причиной большей части человеческих поступков - даже если мы этого не осознаем. Самые рациональные на вид решения о покупке в B2B, даже те, которые подкреплены масштабными анкетами и множеством оценочных матриц, бессильны перед эмоциями покупателей.

    Вот что мы выяснили за последнее десятилетие и тысячи опросов покупателей, которые я провел, только подтвердили: эмоции занимают важное место при принятии решения о покупке в B2B.

    - Тони Замбито в статье «Роль эмоций и целей при принятии решения о покупке между компаниями»

    Очень важно улавливать эмоции ваших покупателей (их также называют чувства) на всем их пути, чтобы получить настоящее понимание их опыта. Очень важно понять и то, что ваш покупатель хочет чувствовать на каждом этапе своего пути, и то, как он на самом деле себя чувствует на каждом этапе.

    Вне зависимости от природы опыта, которым ваша организация обеспечивает клиента, вы сохраните своего клиента и привлечете новых, если обслуживание, которое вы предлагаете приносит людям положительные эмоции. Другими словами, нужно дать покупателю запоминающийся опыт, который ему захочется повторить.

    Особенность метода построения карты процесса - использование двух осей, определяющих её двухмерное пространство (рис. 20).

    Первая ось - это перечень действий процесса (в случае, если для процесса возможно построение алгоритма, то ось становится осью последовательности действий или осью времени), вторая - это цепочка добавления ценности (в общем случае может иметь вид «поставщик - вход процесса - действие - выход процесса - потребитель»),

    Поставщик, потребитель, вход и выход рассматриваются в данном случае как внеш­ние по отношению к процессу объекты: входы поставляются другими процессами самой организации или внешними поставщиками, а выходы (результаты) необходимы другим процессам самой организации или внешним потребителям. Таким образом, поставщики и потребители могут быть как внешними, так и внутренними относительно самой организации.

    Рис. 20. Логика и форма карты процесса

    Порядок составления карты процесса для анализа.

    1. Соберите информацию о процессе. Такая информация может быть получена из существующей документации на процесс и интервью с руководителями подразделений, за­действованных в данном процессе, и его исполнителями. Вся информация должна относиться к ситуации «как есть». Все предложения и мнения по улучшению процесса, высказанные на этом этапе, надо записать, но не учитывать при построении карты «как есть»;

    2. Определите место данного процесса в сети процессов организации (лучше, если сеть процессов организации изображена в виде блок-схемы). Уточните название процесса, исходя из его места в сети процессов и информации, полученной на первом этапе, а также сформулируйте цель(и) процесса.

    3. Определите начало процесса (событие, определяющее его старт) и окончание процес­са (событие, означающее его завершение).

    4. Запишите все действия процесса на отдельных карточках (наклейках), не обращая внимания на их исполнителей.

    5. Впишите в карточки должности исполнителей. Если в действии занято несколько исполнителей (участников), то в карточку следует вписать должность лица, ответственного за выполнение данного действия. После заполнения карточка должна выглядеть примерно так:

    Согласовать с бухгалтерией срок оплаты

    Менеджер по продажам

    6. Расчертите большой лист бумаги в виде карты процесса (рис. 21).

    7. Расположите заполненные карточки в центральной части карты сверху вниз в виде алгоритма процесса или простого перечня необходимых действий. Алгоритм должен отражать ситуацию «как есть» (п. 6.3.2 Рекомендаций). При по­строении алгоритма пользуйтесь символами из приложения. В качестве перечня действий может быть использована объектно-событийная модель (п. 6.3.3 ирис. 19).

    8. Определите и впишите в соответствующие графы карты основные внешние входы и выходы процесса, их поставщиков и потребителей, а также требования к ним или ссылки на соответствующий нормативный документ.

    9. В графу «Записи» впишите названия документов, содержащих записи о результатах процесса.

    10. Определите показатели результативности процесса, исходя из цели процесса и его выходов (результатов).

    Рис. 21. Пример карты процесса

    Карта процесса поможет в работе на различных этапах цикла улучшения:

    На этапе выявления проблемы (п. 6.2.1) карта представляет собой согласованный взгляд группы на ситуацию «как есть»;

    На этапе поиска решения (п. 6.2.2) карта отражает мнение группы о том, каким должен быть процесс (или каким он мог бы быть). Окончательный вариант карты согласовывается с заинтересованными сторонами и утверждается менеджером процесса. Обычно такая карта включается в документ, определяющий процесс;

    На этапе измерения результата (п. 6.2.4) утверждённый вариант карты использует­ся для аудита процесса и оценки его результативности;

    На этапе стандартизации (п. 6.2.5) утверждённый вариант карты может быть ис­пользован в качестве документированной процедуры, например, для обучения персонала, обеспечения процесса ресурсами, распространения полученного опыта на другие процессы.

    Библиография

    1. ГОСТ Р ИСО 9000-2001 Системы менеджмента качества. Основные положения

    и словарь.

    2. ГОСТ Р ИСО 9001-2001 Системы менеджмента качества. Требования.

    3. ГОСТ Р ИСО 9004-2001 Системы менеджмента качества. Рекомендации по

    улучшению деятельности.

    4. Р 50.1.028-2001 Информационные технологии поддержки жиз­ненного

    цикла продукции. Методология функ­ционального

    моделирования

    5. ГОСТ 701-90 (ИСО 5807-85) Схемы алгоритмов, программ, данных и систем.

    6. ИСО/ТК176/ПК2 № 544R Руководящие указания по процессному подходу к

    системам менеджмента качества.

    7. Брошюра ИСО «Принципы менеджмента качества»

    Приложение

    Символы, используемые для построения алгоритма процесса

    Элементы процесса

    Событие, определяющее начало или окончание процесса

    Поступление запроса о предложениях, поступление нового требования клиента

    Действие и исполнитель

    Проведение встречи – директор, телефонный звонок – менеджер по продажам

    Момент выбора альтернативных решений. Вопрос, на который надо ответить:

    принято/отвергнуто

    соответствует/не соответствует критериям

    Допущена ошибка?

    Бланк заполнен полностью?

    Сообщение пришло?

    Документ

    Отчет, заполненный бланк, протокол собрания

    Задержка

    Ожидание прихода сообщения, ожидание решения ответственного лица

    Переход к следующему элементу процесса

    После распечатки документа его необходимо зарегистрировать

    Продолжение

    Надо перейти на другую страницу или другую часть таблицы