Управление талантами. Что значит управлять талантами? Творческих, креативных, инновационных людей, как объектов управления можно условно разделить на группы

Повышение зарплаты не дает такого эффекта, как раньше, так как специалисты предъявляют все более высокие требования к работодателям. Формируются новые отношения: не компания нанимает сотрудника, а он соглашается в ней поработать. Поэтому компании, которые хотят занять или сохранить лидерские позиции на рынке, должны обеспечить себе главное конкурентное преимущество - талантливых сотрудников.

Управление талантами (Talent Management) - это система повышения уровня компетенций в важных для бизнеса видах деятельности. Реализация этой системы включает внедрение таких программ, как нахождение талантов, наем, развитие, продвижение и удержание специалистов.

Прежде всего, для успешной работы с HiPo-сотрудниками (с высоким потенциалом, от англ. high potential) в вашей компании должны быть уже внедрены 2 системы:

  • Управление эффективностью (управление по целям и KPI)
  • Соучастие персонала в управлении (модели 2–4)

Модели соучастия сотрудников в управлении организацией

Без этих структур внедрять технологии Talent Management не имеет смысла: вы не сможете всесторонне оценить талантливого сотрудника и измерить экономический эффект его работы для бизнеса.

Далее нужно определиться, как вы будете находить таланты: привлекать со стороны или растить собственные. При назначении нового руководителя среднего или высшего звена многие компании предпочитают выбирать из своего штата. Если нет альтернативы (например, нет внутренних резервов или потенциальные кандидаты достигли предела развития), приглашают человека извне.

Ситуации, в которых такой специалист эффективнее прежних сотрудников:

  • Решение принципиально новых для компании задач
  • Изменение масштабов развития бизнеса
  • Создание нового продукта
  • Внедрение новых методов управления
  • Смена собственника компании

Рассмотрим подробнее, чем полезны сотрудники, выросшие в компании, и новые для фирмы люди:

Свои

  • Знают специфику компании
  • Быстро адаптируются к новой позиции
  • Лояльны: разделяют и продвигают корпоративные нормы и ценности компании
  • Мотивируют других сотрудников на развитие внутри компании

Чужие

  • Готовые профессионалы, которых можно сразу же задействовать
  • Новые управленческие подходы
  • Другие знания, технологии и опыт
  • Свежий взгляд на проблемы, отсутствие рабочих шаблонов и стереотипов

Помимо преимуществ, у обеих категорий специалистов есть недостатки и риски, которые лучше взвесить заранее:

Свои

  • Нехватка новых идей
  • Коллеги могут влиять на принятие решений в своих интересах
  • Нужны инвестиции для развития сотрудника
  • Риск ухода сотрудника, получившего достаточно новых знаний

Чужие

  • Не знают специфики бизнеса
  • Могут негативно влиять на корпоративную культуру
  • Элемент равнодушия к происходящему
  • Сложности с адаптацией в коллективе.

Одна из задач Talent Management заключается в профилактике «утечки» талантов и создании для HiPo-сотрудников соответствующих условий. Талантливым членам команды необходимо давать интересные проекты, предоставлять возможности дальнейшего обучения и повышения квалификации. Наиболее важным фактором считается Профессиональное и карьерное развитие, а также профессиональное окружение и признание. Менее важные – непосредственно оплата труда или система управления в компании.

Важную роль в управлении талантами играет и оценка эффективности работы. Можно ориентироваться на следующие параметры.

Создание конкурентного преимущества и участие в стратегических инициативах

  • Кто из сотрудников вносит наибольший вклад в позиционирование компании на рынке?
  • Кто является носителем знаний и технологий, способствующих реализации стратегических целей компании?

Достижения

  • Кто из сотрудников достиг лучших бизнес-показателей за последний год?
  • Кого было бы дороже / труднее всего заменить в случае ухода из компании?

Лидерство

  • Кто из сотрудников участвует в построении наиболее эффективных моделей управления?
  • Кто является наставником менее опытных коллег, даже если они не находятся в вертикали прямого подчинения?

Инновации

  • Кто из сотрудников предлагает / реализует идеи для улучшения продуктов, бизнес-процессов и работы отдельных участков?
  • Кто является ключевым контактным лицом в случае непредвиденных проблем?

Таким образом, для создания системы развития талантов нужно действовать поэтапно.

Шаг 1. Разрабатываем профиль успешного сотрудника (таланта) с описанием нужных компетенций.

Талант в нашем случае - это сотрудник, обладающий следующими характеристиками:

  • Показывает высокие результаты
  • Постоянно обучается
  • Имеет профессиональный и социальный опыт
  • Умеет строить эффективные коммуникации, обладает гибкостью
  • Работает в команде, умеет мотивировать и развивать людей
  • Разделяет корпоративные ценности

Шаг 2. Проводим оценку компетенций талантов, определяем приоритетные компетенции для развития и даем обратную связь сотруднику.

Для выявления наиболее перспективных людей в компании можно использовать следующие подходы:

  • Рейтинговый метод. Балльная оценка определенных характеристик сотрудников или показателей их работы (критериев оценки). Сравнение сотрудников проводится по общему количеству баллов
  • Оценка компетенций. Проходит с помощью тестирования, кейс-интервью, путем сравнения компетенций сотрудника с моделью компетенций должности, которую он занимает
  • Метод «Обратная связь 360 градусов». Оценка действий сотрудника в реальных рабочих ситуациях и проявленных им деловых и личностных качеств от людей, которые общаются с оцениваемым сотрудником на разных уровнях (непосредственный руководитель, коллеги, подчиненные, клиенты)
  • Корпоративное обучение. Этот способ поможет выявить скрытый потенциал перспективных сотрудников
  • Мозговой штурм для решения конкретной задачи

Шаг 3. Формируем и реализуем управленческие планы развития талантов с учетом стратегических целей компании.

Фокус программ развития:

  • Развивающие бизнес-проекты
  • Коучинг, менторинг
  • МВА, лаборатории

Шаг 4. Проводим оценку эффективности обучения сотрудников.

  • Программа карьерного продвижения
  • Вовлечение в сложные бизнес-процессы
  • Комплексная система развития
  • Пересмотр системы мотивации под удержание лучших, премии по результатам работы

На схеме обозначены варианты программ управления талантливыми сотрудниками для повышения их эффективности в зависимости от степени подготовки и положения в компании.

Пример правильного подхода к Talent Management

Фармацевтическая компания с развитой региональной сетью «приобрела» в 2007 году талантливого сотрудника на позицию директора по продажам.

В компании были разработаны:

  • Профиль успешного сотрудника (директора по продажам, регионального менеджера по продажам, маркетолога)
  • Критерии карьерного перехода (приобретение новых знаний и навыков, выполнение KPI, высокая автономность работы, спектр дополнительных обязанностей)
  • Программы обучения и поддерживающие регламенты (регулярная аттестация, взаимодействие коуча и HiPo с закреплением обязанностей)

От знакомства с инструментами Talent Management переходим к динамике изменений за 6 лет:

Давайте разберем, какие шаги предпринял новый руководитель и как это отразилось на результатах его работы:

  • В 2010 году запущен стратегический продукт, который увеличил в дальнейшем долю компании на рынке
  • В 2011 году полностью реструктурировал отдел продаж, изменил менеджерский состав, провел обучение персонала, поставил четкие цели по приоритетному портфелю. Работа проводилась в условиях жесткой экономии
  • В 2012 году произошло территориальное расширение бизнеса, отделу продаж предоставили корпоративные автомобили, к обучению персонала добавилась мотивация. Условия жесткой экономии сохранились, но план продаж при этом был перевыполнен на 5 %
  • В 2013 году сделан акцент на развитие стратегически важных территорий и Talent Management: большое внимание уделялось обучению, мотивации и развитию персонала. Отказ от режима жесткой экономии и маркетинговая поддержка позволили перевыполнить план уже на 7 %

Заметно, что успех не обрушился на руководителя сразу, новые инструменты давали результаты минимум через год, а смена кадрового состава стала настоящим кризисным моментом для компании.

Факторы Talent Management, повлиявшие на успех нового директора и его команды:

  • Участие в принятии стратегических решений о приоритетах компании
  • Умение принимать решения оперативно и нести за них ответственность
  • Отбор участников новой команды исключительно по компетенциям
  • Интенсивное обучение сотрудников всех уровней
  • Разработка и внедрение системы оценки персонала
  • Использование мотивационной схемы (прозрачная премиальная схема + условия для карьерного роста)
  • Демократично-авторитарный стиль руководства (50/50).

Подведем итоги: Talent Management похож на уход за тепличными растениями. Чтобы получить отличный урожай, вы должны обеспечить своим подопечным удобрения и пространство для роста. Можно проращивать нужные сорта из семян, но и готовый саженец может хорошо прижиться при должном уходе. Каким будет результат посева - во многом зависит от умений и опыта садовода.

В организациях особое внимание следует уделять выявлению и развитию талантливых молодых специалистов с лидерским потенциалом. Положением о Президентский кадровый резерв "Новая элита нации" предусмотрено, что этот кадровый резерв формируется с целью отбора и подготовки к работе в сферах государственного управления, имеющих приоритетное значение для достижения целей социально-экономического развития, наиболее одаренных граждан Украины .

Под понятием " талант" понимают высокий уровень одаренности, природный талант человека к определенному виду деятельности . Талант свидетельствует о развитии выдающихся способностей человека в конкретных видах учебной, творческой и экономической деятельности, оказываются в таких ее чертах, как самостоятельность, творчество, оригинальность, инновационность и тому подобное. Наличие и уровень развития талантов работников определяется по результатам их деятельности. Таланты могут развиться еще в детстве, но по большей части они проявляются у взрослых людей в возрасте до 35-40 лет.

Именно этим обусловлено важность своевременного выявления и целенаправленного развития талантливых молодых специалистов с лидерским потенциалом в организациях. К факторам, которые обусловливают развитие талантливых работников, относятся не только природные качества (задатки человека), но и условия жизни и социальную среду, меры по управлению и планированию трудовой карьеры персонала, формирование кадрового резерва организации. Поэтому важное значение приобретают процессы управления талантами, поскольку экономика знаний, высокие технологии среди факторов производства решающую роль оказывают самое человеческому фактору, особенно талантливо-интеллектуальной человеку.

Управление талантами - целенаправленная деятельность организации, направленная на выявление, отбор, развитие, использование, содержание, мотивацию и карьерный рост талантливых работников, которых она нуждается сегодня и в будущем для решения новых сложных нестандартных задач с целью повышения своей конкурентоспособности на рынке. Управление талантами является одним из важнейших элементов системы управления трудовой карьерой и формирования кадрового резерва.

Особенностью управления талантами в организации состоит в том, что оно ограничивается несколькими избранными талантливыми сотрудниками. Тогда как управление трудовой карьерой персонала должно охватывать всех работников организации, а резерв кадров представляет собой менее многочисленную группу работников, отобранную для выдвижения на руководящие и ключевые должности. Талантливыми следует считать работников, результаты оценки деятельности которых значительно превышают ожидания предприятия. Совокупность выдающихся способностей дает возможность им создать продукт деятельности, отличающийся новизной, высоким уровнем совершенства и общественной значимости.

Поэтому талантливые работники требуют особых форм и методов планирования их карьеры. Специалистов с высоким лидерским потенциалом целесообразно в определенной степени рассматривать как часть стратегического резерва организации. В процессе управления талантами следует исходить из того, что талантливые работники могут достигать выдающихся результатов в работе, работая в команде с другими способными компетентными коллегами.

Стратегия управления талантами определяется генеральной стратегией управления организации и стратегией развития персонала. М. Армстронг к элементам управления талантами относит: политику и программу привлечения и удержания талантов, аудит талантов, развитие роли, управление отношениями с талантливыми работниками, управление показателями труда, управление обучением и развитием, управление карьерой и последовательной сменой, создание "прекрасного места работы ».

Политика и программа привлечения и удержания талантов направлена на разработку мероприятий по выявлению и отбора талантливых работников для организации как за счет внутренних, так и внешних источников. Аудит талантов должен показать количество работников, у которых результаты оценки деятельности значительно превышают ожидания организации, и сравнить их количество с потребностями в талантах. Аудит следует проводить исходя из того, что планирование трудовой карьеры талантов требует не только повышенного внимания со стороны организации, но и требует значительно больше средств на их дальнейшее развитие.

Если в организации окажется недостаточное количество талантов, она будет не способного полностью реализовать свой потенциал развития. В то же время расходы организации на планирование трудовой карьеры избыточного количества талантов приведет не только неоправданные расходы на развитие персонала, но и увеличит текучесть кадров среди талантливых работников, чей высокий потенциал не будет должным образом использован компанией, поскольку она не сможет удержать их и помешать намерен уйти к конкурентам.

В процессе управления талантами важное значение стоит уделять развитию роли талантливых работников. Организация должна создавать благоприятные условия для того, чтобы они чувствовали ответственность за свой талант и престиж среди коллег, были довольны и увлечены своей ролью в коллективе, мотивированные к дальнейшему развитию и раскрытию собственных выдающихся способностей.

Управление отношениями с талантами должна направляться на строительство нормальных социально-трудовых отношений с другими членами команды, формирование здорового социально-психологического климата в коллективе, справедливого и ответственного отношения к развитию талантов со стороны руководителей организации и обеспечения на этой основе раскрытия их способностей и воспитания лояльности к своей компании.

Управление показателями работы талантливых сотрудников в организации способствует построению справедливых отношений с руководителями и коллегами, выявлению еще неиспользованных возможностей и разработке на этой основе мероприятий по совершенствованию планирования их развития и карьерного роста. Управление по показателям труда имеет также обеспечить повышение ответственности талантов за порученное дело и адекватную материальную и нематериальную мотивацию.

Определяющую роль в процессах управления талантами в организации играют мероприятия по планированию их обучения и карьеры, которые должны обеспечить дальнейшее развитие. Поэтому в процессе управления талантами должны быть выявлены виды работ, где работник достигает наибольших результатов, чтобы развить его профессиональные компетенции и лидерские качества. Подготовка молодых специалистов с лидерским потенциалом в ряде случаев не имеет целевого характера, потому что учебное заведение или же организация может обучать их для назначения на конкретную должность в иерархии управления, а для руководящей должности вообще.

Так, американские многонациональные корпорации особое внимание уделяется пониманию специфики деятельности корпорации и ее корпоративной культуры, воспитанию корпоративного духа и чувства верности компании. Руководители корпораций предоставляют возможность молодым специалистам основательно ознакомиться с особенностями управления организацией, поработать в нескольких структурных подразделениях, филиалах в разных географических регионах мира.

Многие ведущих американских компаний осуществляют целевой отбор лиц с лидерским потенциалом еще во время обучения студентов на старших курсах. С этой целью представители компаний выезжают в ведущие университеты и бизнес-школ, где проводят собеседования с будущими выпускниками. Например, американская корпорация "Ю-Ти-Си" имеет специальную программу развития будущих руководителей, рассчитанную на два года. Корпорация набирает выпускников ведущих школ бизнеса, сначала учатся в штаб-квартире корпорации, а затем работают в ее различных филиалах, каждые шесть месяцев переходя к новому подразделения .

Развитие молодых талантливых работников с лидерским потенциалом имеет также осуществляться при их самостоятельного обучения, работы в проектах, для выполнения которых используются новые нетрадиционные знания и умения, общение с коучем и другими компетентными коллегами в ходе решения сложных задач с использованием различных форм и методов неформального и информального обучения. Важную роль должно играть участие талантов в тренингах, дискуссионных круглых столах, научно-практических конференциях, симпозиумах, конкурсах, международных программах стажировки, выставках, ярмарках и т.

Обучение талантливых работников целесообразно осуществлять в соответствии с требованиями профессиональных стандартов, профилей профессиональной компетенции тех должностей, которые они занимают сейчас, и более ответственных и сложных, на которые их планируют перевести в ближайшее время, ожидаемых изменений и вызовов внешнего конкурентной среды.

Управление карьерой и последовательной сменой труда талантов должно быть направлено на дальнейшее развитие выдающихся способностей и на более полное использование их интеллектуального потенциала, приток талантливых работников и их содержание в организации. Управление карьерой должно обеспечить прохождение талантами трех стадий карьеры: расширение, укрепление и совершенствование . Это направлено на недопущение спада в их трудовой деятельности, на последовательную смену труда талантов и профессионально-квалификационное продвижение благодаря выполнению ими более сложных творческих и ответственных работ и внедрения инноваций.

С целью притока и удержания талантливых работников в организации важно создать для них "прекрасные места работы". Это обусловлено, в частности, тем, что таланты могут находиться под пристальным вниманием таких рекрутинговых агентств, как екзекьютив сеч и хедхантинг, что стремиться переманить их к конкурентам. Под прекрасным местом работы понимается такая должность, где талантливый работник желает работать и как можно дольше оставаться в компании, отвечающей требованиям стандартов качественного трудовой жизни.

К факторам, которые способствуют созданию в организации "прекрасных мест работы", прежде всего принадлежит конкурентоспособная заработная плата талантов на рынке труда. Поскольку результаты оценки деятельности талантливых работников значительно превышают ожидания руководителей предприятия, то они могут рассчитывать на соответственно более высокий уровень заработной платы. Однако возможности организаций в данном случае не безграничны по содержанию талантов. Поэтому нужно использовать и другие факторы.

К ним следует отнести следующие: формирование бренда работодателя, доброжелательное отношение руководителей организации к талантливых работников, признание заслуг и делегирования им своих полномочий, привлечение талантов к управлению компанией, надлежащая поддержка в бытовых вопросах, обеспечение баланса между работой и семейными обязанностями, эффективная программа личностного развития и тому подобное.

Для талантов кроме высокого уровня конкурентоспособной заработной платы большое значение для создания "прекрасных мест работы" имеет такой фактор нематериальной мотивации, как эффективная программа их личностного развития. Это обусловлено тем, что она обеспечивает дальнейшее развитие выдающихся способностей талантливых работников, создает условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня, повышает их конкурентоспособность на рынке труда. Отсутствие эффективной программы личностного развития может быть одной из важных причин текучести кадров талантов даже при наличии высокой конкурентоспособной заработной платы в организации.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

    Управление талантами как способ сделать работу более интересной для своего персонала, знакомство с особенностями процесса. Характеристика основных столпов концепции управления талантами. Рассмотрение наиболее эффективных методов развития лидерства.

    презентация , добавлен 23.01.2017

    Мероприятия по совершенствованию мотивационной среды для развития талантов в организации. Проблема управления кадрами, профессиональными специалистами, владеющими талантами и определенными способностями. Стратегии в направлении развития сотрудников.

    реферат , добавлен 09.03.2017

    Менеджмент, направленный на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. Кадры - наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. Исторический опыт управления талантами. Этапы современного talent-менеджмента.

    доклад , добавлен 15.12.2010

    Понятие менеджмента как науки об управлении человеческими ресурсами, его сущность и особенности, история становления и развития. Анализ современных стилей и методов управления, особенности стратегии и тактики. Управление персоналом в ООО "Континент".

    дипломная работа , добавлен 29.04.2009

    Сущность стратегического управления и его ключевые понятия. Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия. Факторы внешнего воздействия на организацию, анализ внутренней среды. Разработка направления развития, стратегии планирования.

    курсовая работа , добавлен 21.04.2015

    Керування посадовою ієрархією (грейдинг) і керування талантами. Розробка системи управління персоналом підприємства. Кількісна потреба в персоналі. Оцінка діяльності й особистих якостей працівників підрозділу, надійності кожного працівника підприємства.

    курсовая работа , добавлен 26.11.2010

    Планирование как функция управления, целеполагание и стратегическое планирование. Постановка целей, их виды. Этапы разработки стратегии. Структурные единицы функциональных подсистем. Видение миссии и управление по целям. Ключевые компетенции фирмы.

    реферат , добавлен 20.07.2008

    Сущность стратегического управления и его ключевые понятия. Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия. Анализ факторного воздействия внешнего окружения на организацию, ее внутренняя среда. Планирование деятельности и пути развития.

    курсовая работа , добавлен 24.04.2012

Каждая компания заинтересована в том, чтобы привлекать лучших кандидатов на наиболее значимые для бизнеса позиции, минимизировать риски, связанные с уходом ключевых сотрудников. Как следствие, практически в каждой компании есть программы, направленные на развитие и удержание ключевых сотрудников - талантов организации.

При этом важно организовать процесс управления талантами таким образом, чтобы можно было не только быстро находить подходящих сотрудников, но и делать это с оптимальными для компании затратами.

  • Цели и задачи внедрения программ по управлению талантами в организации, оценка потребностей организации, определение «ключевых позиций»

На начальном этапе необходимо определить цели и задачи, которые будет преследовать программа управления талантами. Кроме того необходимо определить ключевые должности в вашем бизнесе, чтобы программы развития были направлены именно на тех людей, которые занимают эти должности. Проведя анализ действующих сотрудников, и определив ключевые позиции, вы будете знать потребности организации в плане развития ее «талантов».

Далее необходимо определиться с тем, кто такие «таланты», то есть на кого из своих работников организация будет тратить силы и средства. Этот процесс можно рассматривать с точки зрения инвестиций. Работники, в которых вы намереваетесь вложить дополнительные средства, должны принести в будущем организации больше прибыли, чем, если бы вы не потратили на них ни копейки. То есть программа развития «талантов» должна себя окупать – это и является ее конечной целью.

Получается, что таланты – это сотрудники, которые наилучшим образом выполнят возложенные на них обязанности. Соответственно и отбор их по определенным критериям означает поиск сотрудников, которые подойдут для конкретной должности или работы. Дизайнер должен уметь быстро и красиво рисовать, быть креативным; бухгалтер должен знать все финансовые аспекты учета, налогообложения и т.д.

Поиск талантов можно осуществлять как на внутреннем, так и на внешнем рынке труда. Поиск на внешнем рынке предполагает проведение конкурсов, собеседований и экзаменов с потенциальными сотрудниками организации, которые пришли к вам со стороны. Искать «таланты» на внешнем рынке бывает гораздо проще в силу того, что выбор там значительно больше, чем на рынке внутреннем. Внутренний рынок – это сама организация, ее сотрудники. Карьерный рост предполагает, что сотрудник компании может занять любое более высокое место в момент, когда оно освобождается, но зачастую ему для этого не хватает профессиональных качеств. Тогда приходится обращаться к кандидатам с внешнего рынка.

При грамотном управлении кадрами необходимо всегда иметь кадровый резерв для заполнения ключевых позиций в компании. При этом планирование должно идти на несколько лет вперед. Ведь иногда воспитание молодого «таланта» до уровня определенной ключевой позиции может занять немало времени.

Процесс отбора и оценки кандидатов (Talent Review, Performance Appraisal, дополнительные мероприятия для получения объективных результатов, например, Центр Оценки) – как только потенциальные «таланты» привлечены, начинается их отбор, для того, чтобы в компании остались действительно лучшие;

Программы развития сотрудников – это комплекс мероприятий по развитию ключевых навыков ваших сотрудников, необходимых для наиболее эффективного выполнения поставленной задачи;

Планирование карьеры «Талантов» в организации – как уже говорилось выше, планирование кадрового резерва должно идти с опережением на несколько лет;

Осуществление назначений/продвижений – является итогом реализации программы развития талантов: как только «талант» достигает определенного уровня, его, по возможности, продвигают дальше по карьерной лестнице и вновь приступают к его дальнейшему развитию.

Чтобы огромный пласт работ по развитию «талантов» в вашей организации не пропал зря, необходимо выработать систему удержания ключевых сотрудников, без которых функционирование организации будет сильно осложнено. Как и в ряде других случаев, данная система может использовать метод «кнута и пряника». «Кнутом» в такой ситуации может служить, например, огромная неустойка при досрочном расторжении трудового контракта. «Пряников» обычно бывает больше – это бонусы к зарплате, служебное жилье, автомобиль, оплачиваемый отпуск и т.д.

Естественно, что руководитель компании хотел бы заниматься постоянным повышением квалификации всех своих сотрудников, но в реальности он ограничен в ресурсах. Поэтому стоит трезво оценить возможности организации по развитию собственных талантов, но и экономить на этом не следует. В первую очередь для реализации программы развития талантов понадобятся денежные средства и рабочее время сотрудников. Первое необходимо для оплаты преподавателей, программного обеспечения и других средств развития сотрудников. Ну, а сами сотрудники чаще всего не могут учиться без отрыва от производства, а значит, им придется пожертвовать своим рабочим временем.

1. Определение ключевых позиций в организации;

2. Поиск «талантов» под ключевые позиции на внутреннем и внешнем рынках труда;

3. Составление программы развития талантов и выделение ресурсов под нее;

4. Реализация программ развития «талантов»;

5. Постоянный контроль и оценка реализации программ развития и корректировка их при необходимости.

  • Оценка эффективности работы системы управления талантами по значимым показателям, оптимизация процессов

Существует несколько методов оценки эффективности программы развития «талантов» в вашей организации. Для начала можно определить, если это возможно, насколько эффективнее стал работать конкретный работник или подразделение, в которое он входит. Например, вы можете сравнить план по продажам до и после реализации программы развития «талантов» и таким образом проверить ее успешность.

Это наиболее простой и эффективный способ, но есть и другие варианты. Например, можно провести опрос руководителей подразделений на предмет того, действительно ли стали лучше работать «таланты» после участия в программе развития. Для самих же «талантов» можно провести тестирование, чтобы определить, как они усвоили программу.

После того как дана оценка программе развития «талантов», можно переходить к оптимизации процессов. Это предполагает перераспределение имеющихся в организации ресурсов под определенную программу развития. В этой связи может быть увеличено или уменьшено ее финансирование, изменены сроки ее реализации. Также из программы могут быть исключены некоторые «таланты», которые так и не смогли добиться успехов в рамках программы развития.

Управление талантами (англ. talent management) - совокупность инструментов управления персоналом, которые дают возможность организации привлекать, эффективно использовать и воспроизводить качества сотрудников, которые позволяют им вносить существенный вклад в развитие организации.

Термин управление талантами, появившийся в 1990-е годы, заключает в себе деятельность в области управления персоналом, направленную на вовлечение сотрудников в инновационный процесс, формирование творческих стимулов и развитие творческого потенциала сотрудников. Этот термин был придуман Дэвидом Уоткинсом из Softscape, впервые использовавшем его в статье, опубликованной в 1998 году и в дальнейшем развившим его в книге «Системы управления талантами» в 2004 году, однако связь между развитием человеческих ресурсов и эффективностью организационной структуры была признана уже в 1970-х годах.

В конце 1990-х международная консалтинговая компания McKinsey опубликовала отчёт «Война за таланты», ставший предметом обсуждения на корпоративных собраниях. Директора крупнейших компаний, таких как General Electric, Procter & Gamble задумались о том как их компании работают с талантами. В конце 1990-х годов основным инструментом поощрения сотрудников вместо денежных средств стали акции и опционы. Во многих технологически продвинутых компаниях, таких как Microsoft и Cisco Systems появилось множество сотрудников миллионеров и начались споры о том как удержать в компании материально независимых молодых сотрудников.

Системы управления талантами (TMS)

Система управления талантами (talent management system, TMS) это интегрированный программный продукт, который предоставляет автоматизированные инструменты для решения задач в четырех ключевых областях: рекрутмент, управление эффективностью, обучение и развитие, а также формирование компенсаций.

Тогда как традиционные HRM и ERP системы сфокусированы преимущественно на транзакционных процессах и администрировании базовых человеческих ресурсов и включают такие возможности как расчет заработной платы, управление рабочим временем и другие, системы TMS предназначены для достижения долгосрочных целей компаний посредством человеческого капитала. Система TMS при этом может использоваться как автономно, так и в наборе с другими продуктами.

Обычно в число функциональных модулей TMS систем входят:

  • Управление эффективностью персонала
  • Управление достижением целей
  • Управление компенсациями
  • Приобретение талантов/рекрутинг
  • Управление обучением
  • Управление карьерным ростом
  • Планирование успеха

Роль инструментов приобретения талантов и управления эффективностью, по данным Bersin, растет по сравнению с инструментами управления обучением, как видно на представленной выше диаграмме. Еще один важный тренд на рынке TMS систем – рост числа предложений по модели SaaS.

За 2011-2012 годы большинство крупных вендоров HRM систем совершили приобретения систем TMS, так что в настоящий момент TMS предлагаются ими как сопутствующие решения для основных платформ управления персоналом. Кроме того, большинство TMS систем предполагают тесную интеграцию с основными популярными HRM системами.

Мировой рынок TMS систем

2013

В 2013 году внимание исследовательских компаний оказалось приковано к сегменту управления талантами. Одновременно Gartner , IDC и Forrester Research подвергли этот узкий рынок тщательному изучению и даже получив похожие выводы. Так, безоговорочными лидерами рынка решений для управления талантами оказались названы SuccessFactors , Cornerstone OnDemand (Корнерстоун) , а также Oracle Talent Management Cloud (в двух исследованиях из трех).

Forrester Research, 2013

Лидеры сегмента управления талантами

Магический квадрат Gartner для систем управления талантами

Как отмечают специалисты Gartner, по состоянию на 2013 год ни один вендор не был силен во всех без исключения компонентах управления талантами, напротив, у большинства решений, как правило, была только одна сильная сторона. При этом большинство организаций начинают автоматизацию управления талантами с работы над эффективностью сотрудников (performance management, 50%), еще 30% начинают с рекрутмента и 10% - с автоматизации корпоративного обучения.

Интересно также, что большинство опрошенных Gartner утверждают, что не интегрировали систему управления талантами с основной HRM-системой. Мобильный и социальный инструментарий хотя и используется, но масштабные проекты в этой области по-прежнему остаются большой редкостью.

2011-2012

Системы talent management предназначены для HR служб и позволяют оптимизировать процесс найма персонала, управления его эффективностью, распределения компенсаций, развития навыков сотрудников. По данным исследования Bersin & Associates на конец 2012 года, количество проектов на бурно развивающемся рынке систем talent management в 2012 году должно было вырасти на 22%, а их совокупная стоимость приблизится к $4 млрд. В 2011 году рост рынка talent management в денежном выражении составил 12%.

Ещё два-три года назад зачастую при выборе автоматизированных систем talent management компании делали свой выбор не в пользу крупных HRM платформ, а в пользу самостоятельных best of breed продуктов. Однако, в последние годы картина рынка начала меняться, так как мега-вендоры стали усиленно работать над развитием соответствующего функционала своих собственных платформ, для чего зачастую прибегали к покупке уже готовых продуктов сторонних разработчиков.

Эксперты IDC при этом отмечают, что в 2012 году сегмент TMS систем испытал мощное влияние консолидации: M&A активность вендоров была здесь настолько высока, что сегмент стал самым "горячим" на мировом рынке HRM систем. Все чаще пользователи при этом выбирали решения TMS, предлагающие интеграцию с основной платформой управления персоналом.

Российские реалии

Российские компании все чаще и активнее проявляют интерес к системам управления талантами, заверило TAdviser большинство среди опрошенных системных интеграторов. Правда, пока внедрение и использование таких решений остается уделом крупного бизнеса, у которого не только есть средства на развитие дополнительных возможностей HRM, но и имеется мощная платформа управления персоналом, покрывающая базовые процессы, без которой надстройка в виде talent management просто не работает.

Тем не менее, системные интеграторы отмечают, что за последние три года спрос на автоматизацию процессов talent management вырос в разы и продолжает расти. Предложение квалифицированных кадров и особенно управленцев стремительно отстает от спроса, растущего вместе с рынком. Комплексный подход по управлению талантами интересен в первую очередь крупным холдинговым структурам, в которых есть возможность построить карьерные лестницы и полноценную систему корпоративного обучения.

Однако, и для мелкого и среднего бизнеса есть интересные решения, в том числе в области автоматизации. Очень популярными становятся облачные сервисы (например, Oracle Taleo , SAP SuccessFactors), позволяющие компаниям использовать всю мощь современных решений по управлению талантами без внедрения тяжеловесного комплексного ИТ-решения.

Управление талантами является одной из точек соприкосновения в HR политики российских и зарубежных компаний. Многие российские компании намерены пересматривать стратегию управления кадровым потенциалом, при этом основным изменением будет возрастающее использование в том числе и не финансовых форм вознаграждения для мотивации талантливых сотрудников.

У западных вендоров, таких как Oracle и SAP , решения в области управления талантами проработаны максимально глубоко. На российском рынке, например, доступна целая линейка систем от SAP, автоматизирующих управление эффективностью персонала, обучение, подбор персонала и другие области. Центральное место в линейке занимает SAP ERP HCM Talent Management. У Oracle также есть решение в рамках Oracle HCM .

Отечественные разработчики HRM также поддерживают «горячий тренд», включая инструменты управления талантами в свои системы. Например, система «Монолит: Персонал » содержит модули оценки деятельности сотрудников компании, подготовки кадрового резерва, индивидуальные планы развития. Подобного рода проект был реализован на базе «Монолит:Персонал» для пивоваренной компании « Балтика ».

В этом же ряду - внедрение функций управления талантами в ОАО «Саратовский нефтеперерабатывающий завод», который входит в группу компании ТНК-BP . На данном предприятии внедрена и успешно функционирует система по поиску, развитию и обучению персонала на базе SAP HCM . Также, в качестве платформы для эффективного управления кадрами в ОАО «Татнефть » выбрало решение SAP Talent Vizualisation by NAKISA. Объединенная металлургическая компания (ОМК) автоматизировала практически все из вышеперечисленных процессов. Особенно хотелось бы отметить использование ею решения SAP Talent & Succession Management для автоматизации работы с кадровым резервом.

Компания IBS предлагает ряд типовых автоматизированных решений в области управления талантами, таких как: рекрутинг, корпоративное обучение, управление карьерой и преемственностью, управлению результативностью персонала. Примеры проектов IBS: автоматизированная система управления персоналом ОАО «Газпром »