slonam.ru Человек, который увеличил свой бизнес с 10 млн долларов в 1968 году
Другие
Правовые
Компьютерные
Экономические
Астрономические
Географические
Про туризм
Биологические
Исторические
Медицинские
Математические
Физические
Философские
Химические
Литературные
Бухгалтерские
Спортивные
Психологичексие
добавить свой файл

страница 1 страница 2 ... страница 6 страница 7
Карл Сьюэлл

Клиенты на всю жизнь

и Пол Браун



[8в]

Карл Сьюэлл-человек, который увеличил свой бизнес с 10 млн долларов в 1968 году до 250 млн долларов в 1998, с прибылью, выросшей в такой же пропорции. Карл Сьюэлл продает автомобили-«Кадиллаки», «Ле-ксусы», «Хендай» и «Шевроле». Показатели удовлетво­ренности его клиентов невероятно велики. Он не только возглавляет различного рода рейтинги—он каждый раз вносит все новые оттенки в понятие «лучший»

***


Эта книга переходила из рук одного директора в руки другого с боем, чуть ли не под расписку

Олег Хусаенов, генеральный директор Международного автомобильного холдинга «Атлант-М»

Карл Сьюэлл - один из выдающихся автомобильных дилеров Зепегаl Мойгз. Он построил свой бизнес на удовлетворении клиентов. Его книга рассказывает о том, как добиться абсолютной удовлетворенности клиентов



Роберт С. Стемнел, председатель соввта директоров Сепега1 МоШвСогрогаЫоп

Это простая история, наполненная примерами из жизни Купите

по экземпляру для каждого сотрудника - это лучший подарок

ТомПитерс, гуру бизнеса

Г издательство

| МАНН, ИВАНОВ И ФЕРБЕР

Максимально полезные деловые книги -на сайте ™.тапп-1уаnоу-тегЬег.ги




13ВМ 5-902862-01-9 При поддержке


§У\лй.



9785902862017

9 ||785902|1862017||>



АТЛАНТ

МЕЖДУНАРОДНЫЙ АВТОМОБИЛЬНЫЙ ХОЛДИНГ

w«*.аиaгйт.сот

Карл Сьюэлл Пол Браун

КЛИЕНТЫ

НА ВСЮ

ЖИЗНЬ

Перевод с английского



М^шш Иттваи Мштш Фербера

[издательство МАНН,ИВАНОВИФЕРБЕР

УДК 339.138:658.8=03 111=161 1

ББК 65.290-2 С96

Дизайн переплета выполнен в Студии Артемия Лебедева: дизайшр С Федоров, иллюстратор С Максимов

СьюэллК.

С96 Клиенты на всю жизнь/Карл Сьюэлл, Пол Браун; пер. с

англ,. М. Иванова и М. Фербера - М.: Манн, Иванов и Фербер,


2005.-224с. •■ Р У

13ВМ 5-902862-01-9



ВНИИ

УДК339138:658,8=03.Ш=161Л ББК 65.290-2



-=н=^=-

15ВМ 0-671-02101-Х (англ) © Саг18е*е11, 1998

13ВН 5-902862-01-9 (рус.) © Иванов М. С. Фербер М В..,

перевод на русский язык, 2005 © Издание на русском языке, оформление.

ЗАО «Манн,Иванов и Фербер», 2005

••Оглавление

От издателей 8

От спонсора Ю

Предисловие автора к русскому изданию .12

Предисловие Тома Питерса 15

••Точка отсчета

Проблемы и возможности хорошего сервиса 21

Десять заповедей обслуживания клиентов 25

Точка отсчета: вы хотите быть первым? 27

►►I Спросите клиентов о том,

чего они хотят, и дайте им это

Глава 1. Клиенты сами подскажут вам,

как обеспечивать хороший сервис :,: 34

Глава 2. Если клиент о чем-либо просит, ответ всегда - «да» 44

Глава 3. Забудьте о том, что такое рабочие часы 47

Глава 4 Обещайте меньше, делайте больше 50

•• II Как всегда оказывать хорошие услуги

Глава 5. Системы, а не улыбки 54

Глава 6. Увольте контролеров 61

Глава 7. Увольте менеджеров,

отвечающих за отношения с клиентами 63

Глава 8. Делайте все правильно с первого раза 66

6_0главление.

Глава 9. Когда что-то идет не так 73

Глава 10. Как всегда иметь то, что нужно вашим клиентам 78

Глава 11. Никогда не бывает слишком хорошо ; 82

••III Люди: как заботиться

о клиентах-и сотрудниках

Глава 12. Вопрос: кто важнее -

ваш клиент или ваш работник? Ответ: оба 88

Глава 13 Клиент ш всегда прав 99

Глава 14 Как сдел™к,чтобы'клиенты ^

Глава 15. Программы для постоянных покупателей 102

Глава 16, Как нанять лучших сотруднипов 102

Глава 16. Выращивание суперзвезд сервиса , ., г.,. 106

••IV Как узнать, насколько вы хороши

Глава 18 Учет не только денег 120

••V Сколько платить сотрудникам, чтобы добиться лучшего сервиса

Глава 19 Платите больше - и сэкономьте больше 134

Глава 20. Партнерская система оплаты 139

•• VI Руководитель - лицо ккмпании

Глава 21. Вы не можете притворяться '., 146

►►VII Важна каждая деталь

Глава 22. Продажа должна быть театром 152

Глава 23. Ваша мама была права -

манеры действительно очень важны 159

Глава 24, Если у них такие туалеты,

то как же они работают? 163

Глава 25, Когда в последний раз вы задумывались

о своих указателях и вывесках? 166

Оглавление

Глава 26. Если босс плут, не ждите честности

от его подчиненных 169

Глава 27. Требования к одежде 171

►►VIII Создавайте продукты,

которые легко продавать

Глава 28. Попробуй - продай немного 174

Глава 29. Хороший сервис не спасет плохой товар 179

►►IX Заимствуйте

Глава 30. Зачем изобретать велосипед?

Просто улучшите его! 186

Глава 31 О некоторых вещах вы даже и не подозревали 193

►►X Вашимидж

Глава 32, Говорите мягко, но 198

Глава 33. Промо-акции: футболки с символикой

или поддержкасимфонического оркестра? 202

►►XI Сделайте так,

чтобы клиенты возвращались

Глава 34. Клиент, который приносит $332 000 206

Глава 35. Как добиться того,

чтобы вам прощали промахи 209

Глава 36. Такой подход действительно работает 211

►► Послесловие Стенли Маркуса 215

►► Максимально полезные деловые книги 217

••От издателей

Эта книга впервые была издана в 1990 году в США, вто­рое издание вышло через во­семь лет и пользовалось не меньшей популярностью. На русский язык книга перево­дится впервые, и мы берем на себя смелость утверждать, что в данный момент среди издан­ных в России книг нет ничего лучшего на тему привлечения и удержания клиентов.

Хотя автор, Карл Сьюэлл, за­нимается продажей дорогих автомобилей, его советы подхо­дят не только тем, кто работает с ШР-клиентами, - даже прода­вая «копеечные» товары, вы можете (идолжны!) бороться за то,чтобыихпокупалиименноу вас, а не у конкурентов.

Предисловие издателей_9

По нашим наблюдениям, не менее 80% российского бизнеса рассчитано скорее на одноразовые продажи, чем на длительноеудержание клиента. 80% из оставшихся 20% хочет удержать клиента надолго, но пользуется для этого «механическими» системами поддержания лояльности (призы, дисконтные карты и т.п.).

У Сьюэлла иной подход: во-первых, он считает первоочередной задачей именно удержание клиента, а во-вторых - что сделать это можно только при помощи установления человеческих, эмоциональных связей.

В книге есть как изложение фундаментальных основ предпринимательства, так и описание конкретной цель­ной действующей системы удержания клиентов примере (естественно) того бизнеса, которым занимается Карл. Эта система так продуманна и универсальна, что подходит практически для любой сферы деятельности.

Мы давно начали применять его идеи и можем с уверен­ностью сказать, что они работают.

Игорь Манн, Михаил Иванов и Михаил Фербер,

►►От спонсора

Эта книга, которую мы получили в одном экземпляре в виде распечатанных на принте­ре листков формата А4, сшитых пружиной переходила из рук одного директоравруки другого сбоем, чуть линепод расписку. Стоит лиговорить,чтоипрочи-тывалась она запоем, без отры­ва. Потом, уже с холодной голо­вой, я пытался понять: в чем же ее отличие от других^чем скрыта эта притягатЖсть? Может быть, дело в а^И^те Карла Сьюэлла, которЭР столько лет в автобизнесе" _ мел увеличить оборот сво! компаниис$10млн.до$250мян1 за 30 лет, работая с четырьмя ^ автомобильными марками? Но до того как взять эту книгу в

Предисловие спонсора_ И

руки, я и понятия не имел, кто такой Карл Сьюэлл, , акм­пания, которой я руковожу, увеличила свой оборот с $10 тыс. до $356 млн. за 13 лет. И автомобильных брендов у нас уже четырнадцать.

Постойте может быть, автор делится какими-то уни­кальными секретами или открывает совершенно новые, заокеанские мудреные приемы привлечения и удержания клиентов? Да нет, никакой секретной информации и ноу-хау в книге особо не замечено, больше половины всего описанного успешно применяется в наших автоцентрах. Так в чем же фокус?

То, что книга станет бестселлером в первую очередь среди тех, кто работает в автомобильном бизнесе, несом­ненно. Залог ее успеха - в хорошем, живом сслге и вни­мании к мелочам Потому что когда читаешь, задаешься вопросом^наллитыобэтомприемеилиотакомподходе? Да, знал. Использовал? Нет. Потому что считал не очень важным. А оказывается - вернее, в очередной раз оказы­вается, - что важнн осе. ЛЛбое словов Внимание. Штрири Любая мелочь. Нет, неправильно: мелочей не бывает

Ивотзаэтоиспытываешьогромноеуважениекавтору. За то, что он все мелочи собирает, анализирует, расстав­ляет по полочкам и, самое главное, использует. И подска­зывает остальным, как их использовать. Спасибо за это Карлу Сьюэллу.

ОлегХусаенов,

генеральный директор

Международного автомобильного холдинга

«Атлант-М»

►►Предисловие автора

к русскому изданию

Первое, что хочет сде­лать любой бизнесмен, работа­ет ли он в России, Италии или любой другой стране, - это увеличить маркетинговый бюд­жет, чтобы привлечь новых клиентов.

Конечно, в этом есть здра­вый смысл. Но если вы не заду­мываетесь о том, что происхо­дит после того, как новый кли­ент найден, это может вам доро-го обойтись. Между тем от уже существующих клиентов можно получить гораздо больше выго­ды, и цена такого бизнеса будет намного меньше, чем при пос­тоянном поиске новых рынков сбыта.

Мораль: прежде чем бро­саться на поиски новых клиен-

Предисловие автора к русскому изданию_ 13

тов, попробуйте превратить покупателей, сделавших у вас одну покупку, в клиентов на всю жизнь.

Эта книга целиком посвящена тому, как этого добиться.

Почему стоит придерживаться такого подхода? Смот­рите: если вы преуспеете в превращении случайных поку­пателей в постоянных клиентов, результаты будут только положительные:


  1. Продавать услуги или товары существующему клиенту намно­го проще, чем новому Вы уже установили с ним отношения, и вам не надо вкладываться в изучение его потребностей, Чис­тый результат: ваши расходы на маркетинг снижаются.

  2. Вамненадобудеттратитьмногосил, времени и средств на то, чтобы ваши клиенты снова выбрали вас. Они скорее прислу­шаются к вашим предложениям, потому что уже имели поло­жительный опыт общения с вами,, (Это зеркальное отражение первого пункта, с аналогичным результатом: повышение при­были.)

  3. Есликлиентыпокупаютувасонинепокупаютуконкурентов. Превращая случайных покупателей в клиентов на всю жизнь, вы выигрываете, а ваши конкуренты, которые не делают это­го, проигрывают.

  4. Постоянные клиенты не так чувствительны к цене. Вы уже установили хорошие отношения, и покупателям легче запла­тить немного больше вам, чем тратить время на поиски другой компании, которая сможет обслужить их на таком же высоком уровне.

  5. Они с большей готовностью попробуют и другие ваши продук­ты и услуги. Вы находитесь в более выгодном положении, чем другие фирмы, с которыми они не имели дела. Доверие, кото­рое вы завоевали изначально, распространится и на другие ва­ши предложения.

Как видите, нацеленность на продажу существующим клиентамявляется намного более результативной и менее затратной маркетинговой стратегией, чем поиск новых покупателей.

Почему же такого подхода не придерживается боль­шинство маркетологов? Тому есть целый ряд причин, начинаястого,чтомногиепростоориентированытолько на новые сделки - то есть в принципе способны думааь



14._КарлСЬЮЭЛЛ

только о расширении рынков сбыта, - и заканчивая ску­кой: «мы уже давно работаем с этим человеком (или ком­панией), хочется чего-то новенького».

Но надо понять, что, если вы не пытаетесь претендо­вать на длительные отношения с вашим клиентом, вы теряете на этом деньги. И возможно, большие деньги.

Давайте рассмотрим простой пример из моего бизне­са. Я продаю легковые машины. Чтобы не усложнять расчеты, будем считать, что средняя цена машины - 25 000 долларов. Как правило, за свою жизнь средний клиент покупаету нас 10 машин. То есть это 250 000 долларов (без учета инфляции, в долларах 2005 года). Кроме того, на обслуживание машины (от замены масла до ремонта по­мятых крыльев) клиенты тратят сумму, равную примерно трети ее цены. Это дает еще около 82 500 долларов, и в сум­ме - 332 500. Эту сумму можно заработать, если превратить покупателя одной машины в клиента на всю жизнь

Теперь представим, что человек купил у нас машину за 25 000 долларов и больше у нас никогда не появлялся, по­тому что ему у нас не понравилось. Разница в прибыли -307 500 долларов. Сколько рекламы надо разместить и сколько распродаж провести,чтобы заработать 307 500?

Трудно представить себе маркетинговую кампанию, которая способна принести такой же доход, какой вы мо­жете получить, убедив вашего существующего клиента покупать только у вас. Вспомните об этом, верстая ваш маркетинговый бюджет. Вместо того чтобы запустить не­сколько новых программ для привлечения новых покупа­телей, почему бьГне убедиться в том, что вы максимально удовлетворяете потребности существующих клиентов?

Вы спрашиваете,какой первый шаг сделать? В течение следующейнеделипозвонитеЮклиентам, приносящим вам наибольший процент дохода, поблагодарите их и начните обсуждение того, как вы можете сделать их жизнь легче.

КарлСьюэлл, Даллас Март 2005 г

••Предисловие Тома Питерса

Вэтойнеобычнойкнигеесть целый раздел-четыре главы, -посвященный выяснению того, чтохочетюшент.Ещеоднаглава посвящена туалетам, а вернее, их воздействию на восприятие клиента. И еще в одной главе речь идет исключительно о вы­весках и указателях. е И обоГем этом говорит че­ловек который увеличил свой бизнес с 10 млн долларов в 1968 году до 25Гмлн до™

в тТй жешГо™ Карл ГвЗХтно ве™ Он не

16_Пеедисшвие Г0МАПИТЕРСА

рода рейтинги-он каждый раз вносит все новые оттенки в понятие «лучший».

Местами эта ошеломляющая книга выглядит как-то по-домашнему: не берите с клиента денег за те услуги, которые бы вы оказали бесплатно другу. (Это может, на­пример , означать отправку техника-они дежурят 24 часа в день, 7 дней в неделю, - в варопорт Дааласа а полночьь для замены сломавшегося у клиента ключа зажигания, бесплатно.) Этический подход здесь такой - управляйте своим бизнесом, все время задавая себе вопрос: «А если об этом напишут в завтрашней газете?»

Местами эта книга изумляет: Сьюэлл верит в психологи­ческое тестирование будущих сотрудников. И его главный тесттаков: ерзает личеловекво время интервью? Есливы можете сидеть ьпокойно осе еремя янтервью - вы герой не его романа. Он любит энергичных людей.

Карл Сьюэллустанавливаетстандарты автодилерского бизнесауже много лет. Его сервисный отдел первьГм стал работать по субботам и первым стал предоставлять своим клиентам временный автомобиль, пока их собственный находится в ремонте. Сейчас его парк только временных «Кадиллаков» составляет 150 машин (а еще есть и вре­менные «Хендай»). Но он не почивает на лаврах: теперь его сервис-центры наняли сотрудников, которые сами подгоняют временные машины прямо к домам клиентов а их машины забирают в ремонт или на обслуживание ,

Сьюэлл купил уборочную машину для чистки улиц и дорог возле своих центров, потому что, по его мнению, муниципальныеуборщикинедоводятсвоюработудоблес-ка (а первое впечатление, как он говорит, очень важно и слишком часто игнорируется). Кроме того, он уговорил ресторан СекЬгайоп открыть филиал в одном из своих центров - чтобы занять тех клиентов, которые хотят забрать свою машину сразу после обслуживания.

Все это заставляет внимательнее присмотреться к возможностям и результатам непревзойденного обслужи­вания клиентов. Этот подход применим при продаже как «Хендай» и «Шевроле», так и «Кадиллаков» и «Лексусов».

Предисловие 10МАПШЕРСА_ 17

Я бы добавил, хоть Карл этого и не сделал, что такой подход будет работать одинаково хорошо и для неболь­шого ресторанчика, и для крупнейшего производителя суперкомпьютеров.

У этой книги есть и другая сторона. «Системы, а не улыбки»-гласитназваниеоднойизглав.Сьюэлл-пионер компьютеризации в автоделе. Его сотрудники, занимаю­щиеся обслуживанием, работают быстро именно потому, что нужная деталь оказывается в нужное время в нужном месте - благодаря уникальной и сложной программе уп­равления складом. Точно так же выбор и подача нужной клиенту машины из гигантской партии происходит мгно­венно - благодаря другой компьютерной системе.

Сьюэлл измеряет абсолютно все (см. главу 18). Он измеряет работу каждого. Более того, он ставит всех, включая мойщиков машин, на сдельную форму оплаты. При этом вознаграждение для работнике! находится на заоблачномуровне,иестьещебольшиевозможности-но и требования весьма высоки. Как в КогсЫгот или Арр1е Сотртег8,вавтоцентрахСьюэлланетместа малодушным и нерешительным.

Карл Сьюэлл дает провокационные советы по поводу лидерства, по поводу создания внешней и внутренней ат­мосферы, о том, какой этики надо придерживаться и как отмечатьуспехподчиненных. Он также открывает секрет успеха: «воровство» идей! Много лет назад Сьюэлл дал резкий толчок развитию своего бизнеса за счет програм­мы поиска новых решений - начав с посещения лучших автоцентров того времени. Он также подсматривает идеи у Магпоа, Атепсап АЫтез, Тле Машюп л Тш11е Сгеек,

18_Предисловие ТОМАПИГРСА

которыми оклеены туалеты автоцентров СасШас, может затмить рассказ о ежедневных совещаниях по качеству, о схемах для поиска причин повторяющихся проблем и об усердном обучении Сьюэлла у японских мастеров конт­роля качества (он первым применил их идеи из области производства в секторе услуг).

Говоря короче, эта книга настолько же серьезна и рас­судительна, насколько она развлекательна и весела. У нее простой язык, но главная мысль вовсе не проста.

Другая проблема: многие читатели могут подумать, чтоэтакнигапосвященатолькоторшвлеавтомобилями. К чести Сьюэлла, он не использует свою трибуну успеш­ного бизнесмена для проповедей о проблемах государс­твенного долга, кризисе в сфере образования, или даже о СоЬ-войнах. Он придерживается того, что он знает, И я не могу представить себе бизнес, или бизнесмена, или руководителя государственного органа, которые не смоглибыизвлечьдлясебя выгоду из этой книги. Я плани­рую подарить ее своим друзьям в Неш1еи-Раскагс1 и Арр1е, рГничным торговцам, банкирам, и даже нескольким Священникам.

В этой книге скрыта полноценная теория управления и обслуживания клиентов, которая может подбодрить любое предприятие.Яхочуподтолкнутьвасктому, ,тобы выуглубилисьвчтение,Улыбнулись,обдумали-инанаЛи действовать.

►►►►

^тш тттт]

Хотя и без слов понятно, что все это для Пегги, Жакеллш и Карла, то посвящено также Эршу Йожсону, Стенли Маркусу, Босу Муру, Джону Сьюэллу и моему отцу А Аакже Ш^нтРа^ъПекБраун-теперьееочередь.

••Проблемы и возможности



хорошего сервиса

С тех пор как Пол и я на­чали работать над первым изда­нием этой книги, многое изме-нилось. Например, сейчас боль­шинство компаний поняли не­обходимость предоставления хорошего сервисе-их клиенты не оставили им другого выбора.

Клиенты сейчас более обра­зованные, много путешествуют и видят больше, чем когда-либо прежде. Как результат - у них больше примеров для сравне­ния. Они знают вкус настоящей французской кухни. Они знают, как выглядит работа итальян­ского портного. Они знают, чем должен быть начинен авто­мобиль, чтобы он оправдывал свою цену.

То же самое можно сказать о сервисе. Сегодняшние клиен-

22_0.авГОра

ты имеют опыт качественного обслуживания, и оно им нравится. Они уже привыкли к нему. Более того, они его требуют!

Теперьвыуженеможетесказатьклиенту: «Выбирайте меж­ду низами ценами и хорошим обслуживанием»» Если вы об этом заикаетесь, вам отвечают: :Хотим и того, и другогого

Необходимость предоставления хорошего обслужива­ния ставит перед нами целый ряд проблем, но вместе с тем создает и больше возможностей. Давайте поговорим и о том, и о другом.

Во-первых,проблемы. .

Мы с^онны обещать слишком много. Желая пре­доставить хорошее обслуживание, мы зачастую обещаем что-нибудь нереальное. А потом, когда у нас не получа­ется задуманное, наши клиенты разочаровываются праву.

Это наша собственная вина. Мы подняли их ожидания слишком высоко и не сдержали своего слова, так что не­чего удивляться недовольству покупателей. Совершенно не важно, что наши намерения были искренними. Факт тот, что мы этого не сделали.

Мы должны установить высокие, но реалистичные ожидания того,какой уровень сервиса мы можем предо­ставить. Потом мы должны сделать все, что обещали, и, возможно, даже чуть больше. (Глава 4 объясняет, как мы это можем сделать, а глава 13 показывает - может тыть, неожиданно, - что клиент не евсгда праа.)

Вы не сможете ограничиться частичными улучше-
ниями.
Еще в 1980-х годах розничные продавцы начали
понимать, что наихудшее место находится в середине.
Есливашицены«средние»,найдетсяктсуго,ктоопедаит
цены ниже. Если ваши товары неплохие, найдется кто-то,
кто предложит превосходное качество. Тех, кто держался
середины, вытеснили с рынка. (Вспомните сетиуниверма-
гов, которых больше нет.) Р

То же самое происходит сейчас и с сервисом. Обслужи­вание уровня «сойдет и так» не принесет успеха. Теперь магазины типа Ш-МаД и Hoте Берс* предоставляют

. От авгора_23

высокий уровень обслуживания, и компании, продающие люксовые товары, конечно, не сделали свои стандарты менее строгими.

Когда дело доходит до предоставления услуг, у нас нет выбора. Мы должны либо улучшать обслуживание, либо закрывать лавочку.

Теперь поговорим о новых возможностях.



«Качество» времени. Говорили, что время в 90-х годах станет валютой. Это оказалось правдой. Клиенты не толь­ко ждут более качественных продуктов и услуг, но о иотят получать их быстрее и проще

Чтобы успеть все - растить детей, любить, работать, заниматься спортом, отдыхать, - нам нужно больше вре­мени. Процветать будут только те, кто работает быстрее и лучше



Важность желаний. Мы поняли, что у нас ссть ьолько один способ отличаться от других, и он заключен в нашии работниках. Ведь все фирмы имеют доступ к одним и тем же источникам капитала Инновации могут быть скопи­рованы на следующее утро. Любые нужные технологии внедряются по мановению руки. Так что конкурентное преимущество могут создать только наши люди и сервисс который они предоставляют.

Нонаймхорошихиумныхсотрудников-этоещеневссе Это важно, и этому даже посвящена значительная часть нашей книги (раздел III), но этого уже недостаточно.

Проводя интервью с кандидатами, мы должны искать «желающих» людей. Они на самом деле желают работата у нас? И, что еще важнее, они на ссмом деле желают забо­титься о наших клиентах?

Если это так, то наш бизнес станее не еолько оолее при­быльным (см. главы 34 и 36) - он станет прпще и принесет нам больше удовольствия. Что может быть приятнее, ,ем работа с умными людьми, разделяющими в!и взгляды? Когда я собираюсь на работу в субботнее утро, моя жена всегда дразнит меня: <<Ты идешь не работать. Ты идешь развлекаться». Она права. Я действительно наслаждаюсь работой с такими замечательными людьми.

24-0. автора

Как мы можем стать лучше. Как создать такого рода окружение? Хотя я сам учился в Южном Методистском университете, я хотел бы похвалить парней из Универси­тета Техаса.

Около 25 лет назад они провели исследование, чтобы


выяснить, что сделало сто самых успешных людей их
штататакимиуспешными.Ибылиудивленытем,,акмало
общего между ними. Одни были хорошими студентами
в отличныхвузах - тогдд аак другии е сбльшим трудом
получили высшее образование Только небольшая часть
происходила из богатых семей. Фактически общим было
только одно: все они провели много времени с успеш­
ными людьми. Другими словами, они научились быть
успешными. РУ У

У Мы не можем позволить себе прекратить учиться. Зна­ния человечества постоянно умножаются, и если мы не идем в ногу со временем, то неУ сможем оставаться конку­рентоспособными. Лишь продолжая свое образование, мы можемулучшить нашу карьерунашу способность мыслить и нашеУблагополучие. Нашмозгпохож на мускулы. Ему требуются упражнения.

Итак, что же в сухом остатке? Найдите работу, ,оторая


вам нравится, которую вы воспринимаете как игру и где
есть возможность расти и учиться у великих учителей.
Потом убедитесь, что вы заботитесьо тех, кто работает
вместе с вами, и о ваших клиентах. ?

►►Десять заповедей



ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ

1. Заставите их жмвращатьоь

Спрашивайте клиентов отом,чегоонихотят,идавайте это им снова и снова.

2.Сжтемы,а,1еулыГ,ки.

То, что вы говорите «по­жалуйста» и «спасибо», вовсе не гарантирует того, что вы де­лаете работу правильно с пер­вого раза. Только системный подход может гарантировать это.

3. Обещайте меньше, де.1ашебо.,ыпе.

Клиенты ждут, что вы сдержите свое слово. Превзой­дите их ожидания.

26_Десять заповедей ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ

4. Когда к.1иСИт о чем-то прк-ит, ваш ответ всегда-.да-.

Точка.


5. Уволит наших коп- ролеров и весь департамент о„.оше,..и1г.С1„гшами

Каждый работник, общающийся с клиентами, дол­жен иметь полномочия для разбора жалоб и решения проблем.

6.Нсгжиоб?Чт«нго1и.-так...

Поощряйте клиентов говорить вам о том, что вы делаете неправильно.

7. Измеряй 1е нее.

Бейсбольные команды это делают. Футбольные ко­манды это делают. Вы тоже должны это делать.

8. Зарплаты „ее „раведшпы.

Платите людям как партнерам.

9. Ваша мама была права.

Демонстрируйте уважение к людям. Будьте вежли­вы. Это работает.

10...Япо1..1,нруйее-..х.

Узнайте, как действуют лучшие. Внедрите у себя их систему. Потом улучшите ее.

Предупреждение. Эти десять правил не стост ни гРоша... кроме тех случаев, когда вы получаете прибыль. Вы должны зарабатывать деньги, чтобы оставаться в бизнесе и предо­ставлять хороший сервис.

••Точка отсчета:



ВЫ ХОТИТЕ БЫТЬ ПЕРВЫМ?

Японцы-превосходные хозяева. Когда я бьш в Токио на автошоу, все с кем я встречал­ся, были настолько любезны и гостеприимны, что мне было трудноРсовместить такую веж­ливость японцев с ихагрессив-ностью в бизнесе.

Я наконец понял, в чем дело, только на стенде Тоуо<а, когда услышал объяснения молодого японского инженера о том, что их цель состоит втом, чтобы быть «ичибан», то есть «номе­ром первым», самым большим, самым лучшим.

Я слышал эту фразу неод­нократно, везде где мне дове-лосьпобывать.«Этокрупнейший банк мира», «Это крупнейшая брокерская фирма». Иконечно, мы присутствовали на крупней-^мТто^увмире

28_Карл Сьюэлл/ПолБраун_КЛИЕНТЫНАВСЮ ЖИЗНЬ

Поскольку я из Далласа, я считал, что именно техасцам принадлежитэксклюзивноеправобыть самыми большими и самыми лучшими. Но это уже не так. Нам придется как минимум поделиться этим правом. Японское стремление быть первым номером (которое, кажется, направляет все, что они делают) позволило им отнять у нас значительную часть этого титула. «Ичибан» - это решающий фактор их успеха.

И нашего успеха тоже.

Самая важная вещь, которую мы сделали за все время существования наших пяти автоцентров, - это решение быть лучшими. Задолго до того, как я встретился с моими новыми друзьями из Японии, концепция «ичибана» была важна для меня.

Я присоединился к SелуеИ Ша§e СасИИас в 1967 году, после возвращения из армии. В то время в Далласе было только тридилера СасИИас, имыбыли на третьем (то есть последнем) месте по продажам и прибыли. Это меня край­не беспокоило. Я хотел быть номером первым.

Я тогда этого еще не понимал, но это решение было поворотным моментом для нашей компании. Прежде чем даже начать думать обулучшении обслуживания клиентов, вы должны определить, насколько хорошим вы хотите быть. Мы собрались быть первыми.

Это решение в конце концов сделало жизнь проще, веселее и определенно богаче.

Проще потому, чтооно прекратило массу споров. Теперь все дискуссии останавливаются на одном вопросе: если мы это сделаем, мы станем лучше? Если да (и если есть разумный способ выполнить это), то мы это сделаем.

Веселее потому, что намного приятнее работать с людьми, стремящимися к тем же самым целям. Те, кто не верит в то, что мы должны быть лучшими, здесь надолго не задерживаются.

И богаче потому, что теперь клиентам нравится то, как их обслуживают, и они обращаются к нам повторно. Вместо покупки у нас одной машины и бесследного ис­чезновения клиент возвращается всегда, когда ему нужна

Точка отсчета: вы хотите быгь первым?_ 29

новая машина. В течение своей жизни он заплатит нам очень много - 333 200 долларов, если быть точным.

Через некоторое время этот способ ведения бизнеса становится самоподдерживающимся.


  • Если вы хорошо обращаетесь с клиентами, они будут к вам возвращаться, потому что вы им нравитесь.

  • Если вы им нравитесь, они потратят больше денег.

  • Если они тратят больше денег, вы захотите обращаться с ними получше. (Как не угодить человеку, который соби­рается заплатить вам 332 000 долларов!)

  • Если вы обращаетесь с ними хорошо, они будут возвра­щаться к вам. Круг замкнулся.

Человеком, который помог мне рассчитать настоящую цену клиента, был Том Питерс. Он все время настаивал на том, чтобы мы придерживались нашего курса и были ближе к клиентам.

Но у меня ушло довольно много времени на то, чтобы понять, как это сделать напрактике. Все, ,тоознал внача­ле, - это оо, что оы должны стать лучшим автоцентром в Да^асе.Идляэтого,какяскоропонял,мыдолжныбыли найти способ дифференцировать себя от конкурентов.

Сначалаядумалчтомыможембытьдешевлеесех,ннна самом деле это совсем не то, чего хочет большинство лю­дей. Конечно, каждый хочет заключить выгодную сделку, но цена очень редко является единственным критерием. После посещения ресторана вы вряд ли точно помните, сколько стоили блюда, но вы помните, понравились они вамилинет.

Кроме того, нельзя конкурировать только по цене. Независимо от того, сколько мьГзапросим, кто-то более умный (нашедший способ быть более эффективным) или более глупый (просто не знающий своих затрат) запросит на 1 доллар меньше.

Итак, цена не была решением. Я начал искать другие ходы и попытался посмотреть на нашу компанию с точки зрения клиентов. И понял, что большинство людей во-

30_КарлСьюэлл/ПолБраун_КЛИЕНШНА ВСЮ ЖИЗНЬ

обще не любили иметь дело с продавцами автомобилей. Ониожидалипосещенияавтоцентрастакимжечувством, с каким собирались к дантисту.

Я знал это интуитивно, но не знал, ппочму так кроисхо­дит. Тогда мы стали спрашивать клиентов, по каким при­чинам они не любят иметь с нами дело, и они высказали свое мнение - иногда не емягчая яыражений.

Они говорили, что время работы (обычно с 8 до 15 часов, с понедельника по пятницу) для них неудобно. Они считали, что некоторые наши работники грубы, они ненавидели оставаться без машины на то время, пока она была на обслуживании; и больше всего им не нравилось возвращаться во второй или третий раз для того, чтобы ремонтбыл наконец™ выполнен правильно. Некоторые отметили даже, что полунас чист не еастолько, насколько следовало бы, а мебель выглядит изношенной и не очень удобна.

У них не было конкретных рекомендаций по улучше­нию, но вот про то, что им ш нравилось, они гогорили вполне определенно. Они говорили о том, что для них важно, - и ием самым давали определение выдающемуся качеству сервиса.

Кактолькомыпоняли,чегохотят наши клиенты, мы ре­шили дать им это-ведь если им понравится иметь с сами дело, они перестанут на нас оскаливаться и, возможно, будут приходитькнамчаще.Мыначалиссредоставления им бесплатной временной машины, пока их автомобиль находится на обслуживании. Сперва у нас было 5 таких машин, но со временем наш парк вырос до 257.

Наши клиенты также говорили"что не понимают, почему мы не работаем по субботам, - ввдь другие ма­газины в это время открыть! В начале 1970-х ни один автомобильный.дилер в нашем штате не работал в ссуботу полный день. Мы попробовали сделать это, и в первый же уик-энд двадцать пять человек поблагодарили нас. И чтобы сделать их жизнь еще проще, мы увеличили наше рабочее время - теперь мы открываемся в в730 и закрываемся в 20.00.

Точка отсчета: вы хоти,ебыьдервьш?_31

Но некоторые вещи сделать было намного труднее. Как гарантировать, что работа будет всегда выполнена правильно? Как сократить время которое клиенты вы­нуждены тратить в автоцентре? Как исключить все воз­можные проблемы, с которьГми они могут столкнуться, имея дело с нами?

Нам надо было разработать четкую систему - но как? Я пытался почерпнув.сведения из всех доступных источ­ников-книги, журналы, консультанты,-но ничто не дало такого эффекта, как посещение успешных компаний. Мы общались с людьми из автомобильной индустрии, а еще больше подсмотрели в отелях (Малюй и Тле Мапйоп оп ТигйeСгеек),ресторанах(МсВопа1а'sиШесе))авиаком-паниях(Атекапи8ои^е81).Мыхотелизнать какуних получается предоставлять продукты и услуги неизменно выТкого качества.

Мы начали с наших коллег - продавцов ввтомобилейй Мы позвонили нескольким десяткам людей в нашей ин­дустрии и спросили их, кто продает автомобили лучше всехПосетив[ведущие автоцентры и поговорив с людьми, которыетамработали,мыпоняли.какведуттелалучшиев стране дилеры. Мы задавали вопросы, фотографировали и копировали все что могли.

Мы позаимствовали массу идей. Мы адаптировали их и в некоторых случаях даже улучшили, но самые удачные мысли пришли от людей, с которыми мы встречались, и от предприятий, которые мы посетили. Эти идеи стали для нас путеводителем

Наконец, разработав все нужныенам системы, мы смог­ли начать программу постоянной проверки того, как раз­вивается наш бизнес и того, насколько мы приближаемся к нашей цели - быть лучшими, - постоянно спрашивая клиентов о том, чего они хотят, и давая им это.

Все это безумно трудно. На встречи уходит время, и еще больше его уходит на то, чтобы заставить чужие идеи работать на нас. Но раз уж мы поставили себе еелью быть первыми-нужно идти иперед.

32_КарлСьюэлЛ/ПолБРаун_КЛИЕН1ЫНА ВСЮ ЖИЗНЬ ,

Яхочупоказатьв^какмыууравллямсвоимбизнесом, и надеюсь, что это вам поможет-работаете ли вы в боль­шой компании или только начинаете новое дело. В конце концов, если наш подход к обслуживанию клиентов сделал приятным даже такое дело, как продажа автомобилей, ,о возможно все.

»» [Спросите

клиентов


оТ0М,че=Г«,

•• Глава 1

КЛИЕНТЫ САМИ ПОДСКАЖУТ

ВАМ, КАК ОБЕСПЕЧИВАТЬ

ХОРОШИЙ СЕРВИС

Мы не делаем никаких предположений.

Например, у нас нет установ­ленных правил о том, что клиен­та надо поприветствовать в тече-ние тридцати секунд или что те­лефонную трубку надо поднять не позже чем на втором звонке. Подобные правила создаются людьми, предполагающими, что они знают, чегохотятдругие Мы не предполагаем ничего. Мы пытаемсяузнатьвсеусамих кли­ентов. Есливыдадитеимвозмож-ность поговорить и у вас хватит воли их выслушать, они сами расскажут, чего они хотят.

Внашем бизнесе (какивболь-шинстве других) общепринятой является мысльотом, что клиен­ты ненавидят, когда продавцы их атакуют немедленно едва они

Спросите клиентов о гом, чего они хотят, и дайте им это_35

входят в дверь. Наши консультанты говорили, что следует позволитьклиентампогулятьпоторгово^залуминутпять «для акклиматизации», прежде чем к ним подойдет кто-то из персонала. Я знаю несколько автоцентров, где это пра­вило установлено и строго соблюдается.

Но за все мои годы в автомобильном бизнесе я ни разу не слышал ни одной жалобы на то, что наши продавцы были агрессивны. Напротив, я получил слишком много писем от людей, которые считали, что мы были недоста­точно внимательны.

Отсюда вывод: нет смысла слушать, что говорят кон­сультанты или кто-то еще о том, как вам следует приветс­твовать посетителей. Единственное, что важно, - это тот чего хотят сами клиенты. Их и надо спрашивать.

Вот наш метод узнать, чего желает клиент. Во-первых, когда он подходит к окну кассы, его просят ответить на три вопроса такой анкеты:





МЫ ХОТЕЛИ БЫ УЗНАТЬ...

1.

Вы «.шпин^к-иыпе), («■.«!№«,«,■;:




(.-пьтси^цщ-мою?




Шпынй, .п.;. ,***», пты ,п ^„г*,

2.

Г1Н..1 ли ,иш апомпй,™. пл.ш и ...Ч-пшпкк-




вр.-мя?




Да Ноr

3.

1я,и ЛИ П, .ЮКК.рКЫ.1 ргМ«Щ .«НТ* .1 iПИ Ж,-




жчкпрашюсп,?




Да Ни




ыкшшжспАаию:




.чмшг




\-1|1.НСК-?Н,||1:,г




(.-чНпшпртдшшягШМаи

36_КарлСьюэлл/ПолБраун_КЛИЕН1ЫНАВСЮ ЖИЗНЬ

Этаанкетадостаточнокоротка,чтобыкто™ затруднил­ся ее заполнить. Но, хотя в ней всего три вопроса, мы можем узнать многое. (И наоборот, эти же три вопроса, каквыувидите через минуту, передают массу информации уже клиенту от нас.)

Вопрос 1 здесь присутствует потому, что, если люди нн чувствуют, что они получают за свои деньги адекватную ценность, им не понравится иметь дело с нами, ,езависи­мо от того, что мы делаем.

Вопрос 2 нужен для того, что,бы проверить, сдержали ли мы свое слово. Бьишлиигшпш ан аамом деле готова в обещанный нами срок?

И, наконец, вопрос Ъ позволяет нам заметить, что мы делаем один и тот же ремонт снова.

(Эти три вопроса добираются до сердцевины любой услуги и с небольшими изменениями могут быть заданы в любом бизнесе. Для оценки работы рекламного агентст­ва, например, можно задать такие вопросы:



  1. Уложилась ли кампания в бюджет?

  2. Было ли все выполнено в срок?

  3. Принесла ли она результат?

Весь секрет - продаете ли вы автомобили или рекла­му- состоит т впределении ирех хаиболее еажных хля клиента вещей. Затем следует удостовериться, что вы все это предоставляете.)

Если клиенты думают, что они платят больше, чем должны, или если машина не была готова в обещанное время, или им пришлось делать один и тот же ремонт во второй (или даже в третий) раз, значит, нашу ра­боту нельзя назвать хорошей. Мы должны знать это, чтобы иметь шанс хотя бы извиниться на месте. В этом случае кассир вызывает менеджера, который

Спроси.* клиентов о том, чего они хотят, и дайте еи это_37

быстро приходит, извиняется и немедленно исправ­ляет положение.

Однако обычно мы делаем весьма хорошую работу, и такая анкета позволяет нам напомнить об этом клиенту еще раз, и без всякого хвастовства. Ответ на первый во­просподчеркивает, что счет оказался ^.калькуляции. Ответы на второй и третий вопросы напоминают о том, что машина была готова в обещанный срок и мы не дела ли повторного ремонта.

Общая цель этих трех вопросов состо* в указании на то, что наши автоцентры на самом деле заботятся о своих клиентах.

Вы, наверное, заметили: в конце анкеты указано, что мы присутствуем на рынке с 1911 года. Честно говоря, я не думаю, что это дает нам какие-то дополнительные баллы. В основном люди ставят вопрос так: :Что вы сделали для меня за последнее время?» Но мы гордимся ссоей иссори­ей и компанией, которую основал мой отец; к тому же, возможно, когда люди видят, что мы работаем уже так * давно они думают: «Это означает, что они никуда не ис­чезнут еслиу меня будут проблемы»

Также вы могли заметить свободное пространство на листе после вопросов, где люди могут написать свои ком­ментарии.

Если у них есть время и желание, ,ни могут тоделиться с нами своим мнением еще более развернуто - заполнив анкету с 49 вопросами, которую мы вкладываем в папку с их счетом.

(Небольшая исповедь. Много лет мы аккуратно опра­шивали покупателей новых машин, и даже не пытались узнать, что нравится или не нравится покупателямподер­жанных машин. Это было глупо. Ведь покупатели подер­жанных машин тоже могут стать нашими постоянными клиентами, приносящими[нам 332 000 долларов. Я думаю, что не мы одни пренебрегали этим сегментом, но теперь мы помним о нем)

38_Карл Сьюэлл/Пол Браун.КШШШНАВСЮЖИЗНЬ _

АНКЕТА


1.Скшькс, ,«л (примори..) ны

сервиса :,,т..лс.„тп i„■,■-


p.и.

Когда »ы были в нашем сервисе и последний рал:

2.УВ:1«.бы.Штрм„{к1ИГП«,11С-

комоглеласерш.са?

Д.1_ _ Нег

3.К».I;M вы лртйы mна серит ш»лор«и«-<"п,.шГв.итГ

ни

4.КакобщатгкьLваминаш,,, i1-кретар,,:.

Очош.нрофсссшжалыш.

О.часипцмфессимгалыю

Н«фпф«Г1ВИ|.иыго

ро»ил.,а,п«ыьшвр1лк,,„вп,



итЧОСЬЛ.ВИ.Чй.тер.,?

... мптi


6.Н1-|«.каа.1гк-ьл111и«:т..Л№

н11СС.Ш111К.1М.1.МП™--

Ла Н<ч_


"0, Но_

о. ,Ъ,„.ШК,М«ЩС..* СТОИМОСТИ

|1еч.л11Л:

-Ь Нег_. _

9.;к111.„1™о11а,ки'1,(ом
Дл__ Нс1

Ош.жшпилии\вам'



неi :

П.Пасыи^ош.иоволыгыв I

|им.1м.йп№1,1к.м«ман«м«м? '
Оченьдмолс '

0|члп1л.»яаа« '"



Г'—(- - I

12. Вам n..п« ,,,,,. чт,,.«.швы ' м-пп^шв^яртмопы--



:и_ ' н.

13.ВызнаИ.-..,то..чж,и,г,,о-

■|дп...п,йыиЬшгь нрсм«ю чашннг:-

14.Вам.ЧпНк«иа1«хьзвс.,шгь,шм ли.виии'вртлк-жюйч.иии.щ"-

Ла_ II,,-

^■.■шт-,.1,срсвдтекн.ш,7кГП;, На.Дружс.и.юиолив.-.к.ч-»,

менным,, шишам.,? '

Л:. Нп.

146.Выла.«1в.1м..ред,1!г..ш.И

;и и.м _


шп;1'!!!._ н.

15. Копа вы посложи, р.и.'.ыш

И,,в.к,.«.i|Л„,и..к1.ливы ™...«чм,.„ш„,..(,,иЯ к т,„,„,„•■-

Да. . Нсг

Очип.гл^ва.сн

О.ЧЛРП ,,.,»,!«," _



П«:пгрх1м,,н-,П„;ш^«

0,4*1.1 НСД.ЖМОН

Оч.-ны^ювсмсн

■ Хет.-ирвн. ../л.м../.-.ч..м»г,„-,л:/л,., 14- :.и их виоГйкн-,.:-! ищ ад ■„ „,„ ж-

ГОН) К.иС.)11!||-Ы-31М,.||Ц|чч,П1-уо|||.

. Спросите клиентов о том, чего они хотят, и дайте им это.39

17. Сколько времени примерно
ш,м>жи;шимашпт дли клиен­
тов?

мин>г


18. Ьыл ли водип ,ь машины ;пн
..ше.повпрофеи-попалсH?

Да_ _._ Пет

19. №»-.«. выГ.Ы...Н.моем
огделе сервиса, нам пришлое»,
воп.си.Аатьсякошшой
ожидания?

Да Нет


(Гллинекперещшеквс^ос^

20. Ниша комната ожидания


былачшюн?

Да Не-.


Оiчасп. недоволен Очень недоволе.,,111":

29. Яыл ли ваш автомобиль


штовв.отсрок,ко.орыймы
обстали? '

Да Her


30. Сколько примерно времени
вл.мпрн.илосьждагьвочередик

_._ хн№т


31. Ьы(ли кассир вежлив?

Да Нег._

32. Кассир оюг вам в чем™ помочь?

Да Нот



21. Гам были свободные моем для сидоння?

Да Нет


22.13ампо.но.шди,ч1оГш проинформировать о штовности вашо.оав-.омоГшля?

Да Нет


  1. Черса сколько Iыконнаш со­трани ш^ял 1 тГ.,л телефона, кшивызвотиинам? пдшн

  2. \1ыош-ч.ш. точно на вант вопросы но-.слефону?

Да. Нег_. ._

25.Мыра.л-ов.ч,ивалипо>елефо-


т-вежливо? *
' Да Нет

26. МЫ С МОГЛИ В.Л1 ПОМОЧЬ, КС.1.1Л вы.ВОИПЛинамПОГСЛефот-?

Да Пег


27.1'смо1п/«йс^*..ванГ,ы.1 проведен правильно в первое же влше.юсещениеи-рвнел?

Да Пег


28. Насколько вы удовлетворены проведенным нами ремотом/

Оо<ЛЛЖИваИНем?

Очень доволен

Отчасти довол,™
Неи.ральноеоп.оТнё.ш.-

ЗЗ.Ь.тvвисбы.тиштросыо том, что было сделано свашим автомобилем, мы смогли о,ве-шгы.аних?

Да Нет


34. Ььиа ли окончательная сто­
ичость ремоша.оГк.пжнвания
меньнк.илирашинуммеокопча-
тсты1ой1,,дььуляцип?

Да Пет


35. Были ли, по вашем* мнению,
использонаны все применимые к
лан.™Ч,емо,т гарантии?

Да. Нет


36. После iого как вы отошли
от касс,., а«>лько примерно вре­
мени вам пришлось гать ваш
ашомобнль?

мину,-


37. Ойьяоинi ли кассир точно,
кудабхдетдоста.ыен ваш автомо­
биль?

Да Пет


38.Ьыл.швшшинео:к1№т>щ,ш вас сотрчшик, когда вы подошли к ней?

Да Нет


(&лине^"е^еа1.1гекв1шрос>Ч21

39.;-)тот«,гРиникбылдтжс-любен?

Да Нет

40_КаРл Сьюэлл/Пол Браун_КЛИЕН1Ы НА ВСЮ ЖИЗНЬ _

■М.КакоыВн0«шИ1.1т.вн«-

шшшши?


Ог.шЧ11ЫП

Чор-ШИЙ



( рс.шпй

Л.10Ч...С

«Дл.шал.тиашпнрчшик
Да .. П»-i

46.П0,к.ко««.,-и-л,1Пышш



л/ н<-.ч

47. Как .«ил.™:, о маетерн?

48. Запомнило, mвамкто-.о и5п:шшмо,ришшжк.лорьш сделал ваш,-по, пцеши* наш!™ ссрвшаЛиссМфнягным?


2;=::г ■

Да Н«-г


43. H.ЮйиЬЫ» нм Ч«,в ИТВ01Ч-НЫ

вцел(,мртГнлч,и1шшон.оис;.а

«Гкмхж./к.нхн?

Очень, к.полсн .

014* ПЦИ1Ш.1С11

Нс-ЙТрт •..•■.» ПГ.Ю.Ш-Ш1.-

Отч;U циклов..лен


Очень ..I-л ..кr., ~

44. Вы ||(1Ю-Н.ЬШ И.Ш1 ЛПОЧООНЛЬ

НН.ши-йкимпани»:-

Лн Пи


49.\OIи1иГ.ыш,1пр11ня'1ь\-час-тс-шй1ш-нфот.тт|1т-:-

Д.1 1-и-1

Кль-шми. пр-д!.»*.,.«..,т,,

кЙКмыЧОЖГМ(1.И-1\Ж11В,иЫ«Г



.,у.,ш.-:-


44в.Kcлица.ВыпоК1-иалИ1-,о
новым к.» подержанным':
Ионыч Пссржгшныу.

44бЛ-<ли выпоит и другом м.-.-11-,т\ка.сойф..рмы:-

45. Какого го.иш.нп-скaв.ш,

.шюмоипл.,:-

Ьап.ш.к-i,1а.-иГк,..т.1,ыtv.,.л11 поделиться ватт. они-.ом обе >ч-исшмнш.п^и-НУШ^-.

Шшприншш-Мыпр^нгавим

1№<;ЮЧ«ГВГП1.1ЛХ10И.1Р..Н и«Л)1-..,.,.1.>вовр1-МЯ-

\ 111..Щ- ( лЫи

I .-««-•1...1Я ■ !i"i i-.11111Я i 1'Л1 1 О и1



Обязательно спрашивайте клиентов, чего бы им хотелось, но спрашивайте вежливо и не давите на них. Предлагайте опросы в такой форме, чтобы клиенты могли игнорировать их, если онинехотятучаствоват

чить такую же информацию, позвонив нашим клиентам домой, но я сам не люблю такие звонки: :ажется, что они всегда раздаются во время обеда или когда я играю с



. Спросите клиентов о гом, чего они хотят, и дайге им это_41

детьми. Скорее всего, большинство наших клиентовдума-ет так же. Поэтому вместо телефонных опросов мы даем им нашу большую анкету из 49 ввпросов, которую они при желании могут заполнить и послать нам. (Около 35% из них делают это;) Тот, кто не хочет, может выкинуть все это в корзину.

Мы не хотим надоедать нашим клиентам. Мы даем им все возможности сказать, что они о нас думают, но нн ебя­зываем их к этому. Если они не хотят говорить - хорошо. Если хотят - мы постараемся, чтобы это оожно было сде­лать как можно проще. Мы предлагаем им ответить ьа три вопроса у окошка кассира; у нас есть ь более длинная анке­та, которую они могут при желании заполнить; и если у них есть что еще сказать, мы в конце етой аакеты спраши- ^ ваем их, не хотят ли они поучаствовать в фокус-группе.

Фокус-группы чрезвычайно эффективны. Это способ проверить, насколько хорошо вы работаете, потому что вы спрашиваете клиентов, нравится ли им иметь с вами дело. Вы на самом деле даете им все возможное или же проваливаетесь в каких-то областях, о которых даже не имеете понятия?

Кроме того, фокус-группы помогают нам удерживать единые стандарты для всех филиалов.

Покамыросли,японял,чтоуправллниеенасвоихдвоих» эффективно до тех пор, пока у вас есть только один мага­зин - ну, или два. То есть пока ка можете увидеть все, что происходит. Но это перестает работать, когда у вас много магазинов, складов или офисов и вы не можете потратить достаточно времени на каждый. Вам нужны дополнитель­ные источники информации - например, фокус-группы.

Мысначалавоспринималифокус-группыкакроднекой магии вуду, но оказалось, что на самом деле это очень просто. Мы (я или один из наших старших менеджеров) приглашаем в офис дееять-двенадцать наших клиентов и начинаем задавать вопросы о том, насколько им нравится иметьснамидело,вчемонивидятташисильныееслабые стороны. Потом мы останавливаемся на какой-то отдель-

42_Карл Сьюэлл/Пол Браун_КЛИЕН1Ы НАВСЮ ЖИЗНЬ

ной области. К примеру, задаем десяток вопросов о рабо­те нашего сервиса. (Эти вопросы мы берем прямо из на­шей большой анкеты.) В друшй раз мы беседуем о том, что наши покупатели испьгтывали в процессе продажи. Вам было удобно говорить с нами? Мы знали продукт, который предлагали вам? Позвонил ли наш продавец вам втечениедвухнедель^тобыудоссовериться.чтоссашей покупкой все в порядке?

Мы разговариваем около полутора часов, потом благо­дарим участников и дарим на прощание набор хороших ручек.Клиентам даже нравится быть вовлеченными в фокус-группы.

Чтобывыборкабьиарепрезешативнойд^нашшсклиен-тов и чтобы бьгтьуверенными в точности ответов, мы про­водим четыре или пять фокус-групп по каждому вопросу.

Когда мы только начинали проводить фокус-группы, я относился к ним скептически Я не думал, что люди могут сказать что™ негативное о нас, находясь с нами в одной комнате. Но я оказался не прав. Чем больше е груп­пе людей и чем дольше идет встреча, тем выше шансы услышать честные замечания. На втором или третьем получасе кто-то неожиданно скажет: «Позвольте мне ска­зать, как все обстоит на самом деле» - и и этого оомента вы можете быть уверены, что услышите правду.

Конечно, порой участники говорят всякий вздор, но мы стараемся «фильтровать» это. Если мы говорим с сст­ней человек, обязательно будут полярные мнения. Мы всегда стараемся найти золотую середину.

Я понял еще одну вещь: не игнорируйте глубоко спря­танные реакции некоторых людей только потому, что это не точказрения большинства. Когда в корпорации Роге! исследовали Таишs,они обнаружили, что половине опро­шенных нравится его внешний вид, а другая половина ненавидитего,такчтоокончательныйрейтингсоставлял всего 4.5 из 10. Но учтите, что половине люддй он ппнра­вился! И половина, когда вы говорите о количестве еюдейй покупающих машины, - это чертовски большое число. Так что Рога приступил к производству.

Спросигекдиенюво том, чегоонихотяг, идайгееиэто_43

Более того. Иногда стоит прислушаться к комментарию всего лишь одного человека. Я запомнил фокус-группу, на которой мы обсуждали НушкЫ, и один человек с™, что онвошенавиделшшупрограммупредоставлениявременньгх автомобилей, когда приехал на сервис и ему сказали, что сейчас нет машин на подмену. Он был единственным, кто сказал об этом, и наш управляющий поклялся, что у него всегда были временные машины. Но в речи клиента бьгло чтОТотжое,чтозаставлялоемуповеритьЖелаяпонять,как такоемоглопроизойти,япровелнебольшуюпроверку-Иоб-наружил, что этот управляющий все-таки несколько раз Ш ггтгшьш отказывал клиентам. Вместо тото чтобы закакать больше временных автомобилей, он предлагал людям обра­титься тогда, когда освободятся занять* машины.

Мы заменили этого управляющего, и сейчас, если мы говорим, что вы получите «Хендай» на замену, вы его получите.

Людио^шашоскажутвамправду.Еслионизаполнили больп^анкетуипотратиливре^научастиевфокус-группе, значит, они и в самом деле хотят рассказать вам что они чувствуют. Мы слушаем очень внимательно.

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ



  • НеЛи.тш- „рсЬишш,„«й о таи. ,*.■».«.«*т онлшы. Они сичшжелакн выскапать вам,то.

  • Лшш им оозмохсшнт,, «ы.шпашыя. (делайте небольшую апкеп - по больше Г, вопросов, п иучше есего оИ , -фо'ку-(ировапную ,и наиболее кажных аспектах общения кли­ентов с вами.

  • 1Цш,той итш', шиушть НЮЪ отш-то,,.. - дать т анкету апчл момеиг. когда .сшентрапглачиваекя. Тогда оп елн;-жет заполнить ее за ло время, пока ,.ы ведете расчеты.

  • П, надинЪшж «.„. Ксли люди „с нетя г заполнять анкегы -ничего страшного. Не застамяйте ..х. Не начинайте .«во­пить пм но вечерам или приставать к ним. пока они ходят ' по магазину. Запомните: ыдвнан идея опроса - сделай, так. чтобы .««п были счастливь, вест., с вами дела. Ксли вы им надоедаете, v лих не получится быть счастливыми.

••
страница 1 страница 2 ... страница 6 страница 7
скачать файл

Смотрите также:



© slonam.ru, 2017